TA的首页质量人士的执行力及原则性一定要强！ （转载）
1、你本人首先执行力及原则性一定要强！在品质部门内树立好的榜样！2、公司高层的重视程度！3、推行制度管理、结果管理、责任管理（越相信越检查谁，切记。）！4、一个好的品质团队是非常重要的！
质量部门只是管理部门，主要在于策划、跟踪、验证、分析、总结、推广和提高。质量部门不是控制部门，这一点，务必使总经理和各部门经理认同，进而让全体员工认同。在问题面前，质量部门只是责任部门（执行部门）的参谋部。如果认为质量部门应该参与控制，直接参与到某个环节，然而，实际的指挥权又在别人手里，责任部门卸了担子，质量部门成了背黑锅的出气筒，势必乱套。
虽是做质量工作的，但为能为质量而搞质量，质量提高的根本原因是技术的装备及与之相适应的管理，所以，管质量就一定会管人、技术、管理、生产等。它是一个系统性的工作，需要全员、全过程进行控制。如果说想找到突破口，其实就是运用质量工具把质量问题最多的点或是质量成本最高的点找出来，然后组织相关的技术、生产、售后等解决之。
我原来工作的一个大型国营企业，下属15个2级企业的厂长，有60%是从质检科科长上去的。为什么？就是因为作为质量管理人员需要的不仅仅是专业知识，还需要比较全面的企业管理能力，如生产管理、技术管理等，都必须要掌握一些。这样，才能有效地开展工作。
做质量管理是非常痛苦,尤其是内部人员不遵守规定,特别是生产部门的领导质量意识淡薄时,会遇到很多阻碍.而做品质又是一个需要追求一个完美的过程,所以质量管理人都有一种痛苦无奈的感觉的.碰上一个注重品质的老板已经是很大的造化了,建议你从内部生产流程着手,通过老板或者客户的力量来完成你心中所规划的改造,特别是人的管理提高
虽然现在很多企业都在推行全面质量管理，但实质上因为种种原因（如管理混乱，员工素质差，体系不健全，制度不完善，产品标准不健全；执行力度差等）导致全面质量管理无法有效推行。最后不得不回到质量检验阶段（严格把关）来控制产品质量。而作为一个质量部经理要想改变企业管理的现状是不可能的，而一枝独秀又难以撑大局。最后只能以管的差不多、过的去、还可以来恒量。 我个人建议你一是要抓住技术部，他给你的产品标准要完善（如图纸，工艺文件、作业指导书。（产品好不好首先是设计出来的。二是要完善检验文件（检验指导书、检验流程等）并对各组检验员培训到位，在人员到位的情况下，机会成熟时可开展检验员岗位轮换制，千万不要一个萝卜一个坑。三是把好关产品检验关，坚决执行三检制（员工自检，员工互检，检验员专检）。（产品是制造出来的，不是检出来的）四是完善产品质量奖罚制度并严格推行。（按制度办事）五是做好内外部质量信息和产品预防和纠正措施。
其实最重要的在于你自己对品质管理的态度。要做到善始善终，始终如一。不要被来自其他部门的压力打垮。
让人知道要这样做，容易！让人自觉地这样做，太难！中国人的文化背景与德国、日本不同，他们只要在工位上挂一张样板就可以了。规定抹窗子要抹6次，他们不会因为很干净就减少一次。中国人太‘灵活’了，灵活得随时会自作主张，并以瞒过了上司而自乐。制定一个体系，不仅仅是告诉人们应该怎样做（培训），更重要的是，要制定一套机制，使人必须这样做（考核、约束、检验），并从做好以后的效果中分享到成就感（奖励）。难就难在老总们不愿意将‘多出的业绩’中拿出一部分来犒劳员工（其实是双赢），而认为员工执行规章是应该的。员工们对此说不出任何理由，于是‘只好’消极怠工，结果，团队的业绩平平，大家也司空见惯。在这样的‘背景’下，那些本来就还有一些漏洞的规章又有什么用？
这是一个非常痛苦的职业，但是也非常有挑战性。你代表是公司的质量，不是你一个人一个部门的事情，你要告诉你的老板让他们一起参与，不然只有这样痛苦不堪。
想要质量管理至少需要：1.高层支持（实际的，而非口头）2.质量问题的根源在于设计，所以如果你的公司是属于制造业，那你更应该首先关注这个3.剔除、隔离或监控不稳定因素，标准化4.执行5.监控和处置质量方面的东东不是在这里几句话可以讲清楚的，所以我也不细讲，但我认为楼上所说的QC新旧手法，对从根源解决问题没有多少帮助，那些只是针对一般人员，如一线员工、技术员等非专业质量管理人员在不能解决问题时做的工具，真正的质量管理上有更多好办法。
从事多年的品质管理本人也是有诸多的感触,初步总结几点个人观点: 1.在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 2.在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。 3.影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。 4.全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。 5.质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。 6.质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务。 7.要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作（Jobofqualitycontrol），按其性质可分为四类：a.新设计控制；b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。 8.建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。 9.质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。 10.在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。 11.原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。 12.从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。 13.质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。 14.在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。 15.应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。明智的做法是，选择一两个质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划。 16.全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。例如，通过由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。
质量部门只是管理部门，主要在于策划、跟踪、验证、分析、总结、推广和提高。质量部门不是控制部门，这一点，务必使总经理和各部门经理认同，进而让全体员工认同。在问题面前，质量部门只是责任部门（执行部门）的参谋部。如果认为质量部门应该参与控制，直接参与到某个环节，然而，实际的指挥权又在别人手里，责任部门卸了担子，质量部门成了背黑锅的出气筒，势必乱套。
虽是做质量工作的，但为能为质量而搞质量，质量提高的根本原因是技术的装备及与之相适应的管理，所以，管质量就一定会管人、技术、管理、生产等。它是一个系统性的工作，需要全员、全过程进行控制。如果说想找到突破口，其实就是运用质量工具把质量问题最多的点或是质量成本最高的点找出来，然后组织相关的技术、生产、售后等解决之。
我原来工作的一个大型国营企业，下属15个2级企业的厂长，有60%是从质检科科长上去的。为什么？就是因为作为质量管理人员需要的不仅仅是专业知识，还需要比较全面的企业管理能力，如生产管理、技术管理等，都必须要掌握一些。这样，才能有效地开展工作。
做质量管理是非常痛苦,尤其是内部人员不遵守规定,特别是生产部门的领导质量意识淡薄时,会遇到很多阻碍.而做品质又是一个需要追求一个完美的过程,所以质量管理人都有一种痛苦无奈的感觉的.碰上一个注重品质的老板已经是很大的造化了,建议你从内部生产流程着手,通过老板或者客户的力量来完成你心中所规划的改造,特别是人的管理提高
虽然现在很多企业都在推行全面质量管理，但实质上因为种种原因（如管理混乱，员工素质差，体系不健全，制度不完善，产品标准不健全；执行力度差等）导致全面质量管理无法有效推行。最后不得不回到质量检验阶段（严格把关）来控制产品质量。而作为一个质量部经理要想改变企业管理的现状是不可能的，而一枝独秀又难以撑大局。最后只能以管的差不多、过的去、还可以来恒量。 我个人建议你一是要抓住技术部，他给你的产品标准要完善（如图纸，工艺文件、作业指导书。（产品好不好首先是设计出来的。二是要完善检验文件（检验指导书、检验流程等）并对各组检验员培训到位，在人员到位的情况下，机会成熟时可开展检验员岗位轮换制，千万不要一个萝卜一个坑。三是把好关产品检验关，坚决执行三检制（员工自检，员工互检，检验员专检）。（产品是制造出来的，不是检出来的）四是完善产品质量奖罚制度并严格推行。（按制度办事）五是做好内外部质量信息和产品预防和纠正措施。
其实最重要的在于你自己对品质管理的态度。要做到善始善终，始终如一。不要被来自其他部门的压力打垮。
让人知道要这样做，容易！让人自觉地这样做，太难！中国人的文化背景与德国、日本不同，他们只要在工位上挂一张样板就可以了。规定抹窗子要抹6次，他们不会因为很干净就减少一次。中国人太‘灵活’了，灵活得随时会自作主张，并以瞒过了上司而自乐。制定一个体系，不仅仅是告诉人们应该怎样做（培训），更重要的是，要制定一套机制，使人必须这样做（考核、约束、检验），并从做好以后的效果中分享到成就感（奖励）。难就难在老总们不愿意将‘多出的业绩’中拿出一部分来犒劳员工（其实是双赢），而认为员工执行规章是应该的。员工们对此说不出任何理由，于是‘只好’消极怠工，结果，团队的业绩平平，大家也司空见惯。在这样的‘背景’下，那些本来就还有一些漏洞的规章又有什么用？
这是一个非常痛苦的职业，但是也非常有挑战性。你代表是公司的质量，不是你一个人一个部门的事情，你要告诉你的老板让他们一起参与，不然只有这样痛苦不堪。
想要质量管理至少需要：1.高层支持（实际的，而非口头）2.质量问题的根源在于设计，所以如果你的公司是属于制造业，那你更应该首先关注这个3.剔除、隔离或监控不稳定因素，标准化4.执行5.监控和处置质量方面的东东不是在这里几句话可以讲清楚的，所以我也不细讲，但我认为楼上所说的QC新旧手法，对从根源解决问题没有多少帮助，那些只是针对一般人员，如一线员工、技术员等非专业质量管理人员在不能解决问题时做的工具，真正的质量管理上有更多好办法。
从事多年的品质管理本人也是有诸多的感触,初步总结几点个人观点: 1.在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 2.在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。 3.影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。 4.全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。 5.质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。 6.质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务。 7.要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作（Jobofqualitycontrol），按其性质可分为四类：a.新设计控制；b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。 8.建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。 9.质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。 10.在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。 11.原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。 12.从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。 13.质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。 14.在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。 15.应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。明智的做法是，选择一两个质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划。 16.全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。例如，通过由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。
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