浅谈XX电子有限公司质量管理存在的问题与解决对策

从事品质工作近十年，工作过的企业也有五家，时间做得长点的企业4年，短一点的企业三个月。本文针对目前在职企业品质管理存在的问题与解决对策进行探讨（因有需要写的一篇论文），以下为本文内容。


浅谈XX电子有限公司质量管理存在的问题与解决对策
质量管理在ISO中的定义为在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。在企业运作中是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
质量是企业生存和发展的第一要素，是企业赢利和永续经营的保证。质量对于社会来说，综合体现了经济、技术和科学文化水平；对于企业而言综合反映了企业的管理、技术、人员素质、工作水平。企业质量的好坏是通过实施质量管理来实现。质量管理是一种综合的整体管理方法，其终极目标是要集合公司中全员的智慧与力量，灵活地运用组织系统，促进企业内所有人、事、物质量的改善，全面提高各部门的管理水准。在知识经济、信息化时代，由于产品质量的竞争日趋激烈,各种产品的利润日渐微薄,企业在激烈的市场竞争中要靠质量制胜，归根到底是人员素质的提升，培育人员自主管理越显重要。
XX电子有限公司是一家集研发、制造、销售锂离子电芯/电池，锂聚合物电池及各种组合电池的高新科技民营企业，本人在该公司从事质量管理工作，质量管理体系在公司运行了几年，虽已有部分成效，但仍存在以下几种问题，现就该公司质量管理存在的问题与解决对策探讨如下：
一、XX电子有限公司质量管理存在的问题
（一）管理人员对质量管理认知不够，未积极推动质量改善
1.管理人员抱有一种合格即是完美的心态,对质量活动也只是一段时间的热情,对员工的质量教育程度较少,且流于行式，多是采取奖罚的制度管理。对一些不良品仍冒险出货，以为客户不会注意到，或哪怕是发现了，价格上打个折或请客户吃饭了事。后续又未进行认真整改，质量状况可想而知。员工对待质量的观念是差不多就可以，无法自主去控制质量问题。
2.一般人（甚至高层管理）总以为质量的责任是质量部门的事，质量部门既有其名，就应承担这个责任。事实上这是不公平的。质量是公司里每一个人和每一个部门的责任。纵的方面，上至总经理下至现场作业人员；横的方面，如业务、采购、制造、工程、检验等各部门都有各自的责任，质量的责任，始于顾客所要求的条件，直到顾客满意地接受产品为止，质量部门虽是公司里的一个部门，无论其是直线组织还是幕僚组织，均不直接负品质的责任。
（二）质量管理体系流于形式
1.为了应付客户或第三方机构的考核，公司内质量报表及各种数据过繁复，且常有假造数据的现象，质量管理已走上了形式化及应付化的路线。
2.在生产中发现了质量问题，出于各种原因，很少能够严格按照规定的程序去处理，典型的表现就是在质量与交期的双重矛盾下，高层管理者发话，满足客户交期为重中之重，先出货，如在客户处发现问题再来处理。
3.质量体系内部审核是体系自我完善的一大功能，但各审核员闭门造车，坐在自己的办公室内将审核表填完，即完成了质量体系审核；没有人去审核文件的适宜性、可实施性和有效性。
4．认证机构为了自己的经济利益，没有客观、公正对公司的质量管理体系进行全面系统的科学审核，帮助公司发现问题，而是降低对公司的工作标准，放松对公司的审核要求，导致质量管理体系运行的有效性大打折扣。
（三）公司员工素质普遍偏低
1.根据人事部门统计资料显示：公司共有1650人，接受大学（含大专）教育的仅有68人，占4.12%,接受高中（含中专）教育的98人，占5.94%,接受初中教育的1365人，占82.73%,接受小学教育的118人,占7.21%。据相关资料显示,受教育程度多的人比受教育程度少的人其理解与接受能力要强,受教育程度是人员综合素质衡量的一个重要指标。而人员素质是质量管理与质量提升的一个重要条件。
2.大部分基层管理人员（亦有部分中层管理人员）都是年资较深而被提拔起来做管理，提拔之后亦未受过相关管理知识培训，加上他们本身受教育层次不高，对产品质量及管理停留在以前的经验做法。
（四）质量资讯反馈迟滞
质量部门不直接作为质量资讯的对外窗口，而是经过业务或采购再将质量资讯输入或输出，导致出现以下情形：
1.客户反馈给业务我司的产品有某种质量问题，因业务员没第一时间将信息传达给质量管理人员及相关人员，造成产线继续生产并出货给客户，导致客户的严重不满。
2.供应商交给我司的物料有质量问题，IQC将质量异常反馈报告交给采购人员，要求其即刻知会供应商，采购员因各种原因没及时将异常信息反馈给供应商，导致供应商再次交货时亦有同样的质量问题。
二、XX电子有限公司质量管理问题的原因分析
（一）质量方针与目标不明确
1.最高管理者的质量方针是企业经营和发展的方向，决定产品市场定位的先决条件。质量方针模糊，严重阻碍质量发展、质量维持及质量改进，导致从高级管理人员至一线作业人员，均认为产品质量差不多就可以，甚至还冒险让不良品出货，毫无质量改进理念，质量管理人员的工作开展亦常艰辛。
2.各部门制订的目标缺乏科学性，且没有目标实施的计划和稽核方式，仅停留在口号阶段。
3.目标未进行小组分解，基层管理与一线作业人员无明确目标，即无可实施目标，提不起兴趣，失去激励与指导作用。
（二）质量组织与制度老化，与实际运作脱节
1.公司的管理体系与质量管理的组织体系不协调。质量部门与生产部门没有划开规划，质量负责人权限范围过小，职责不明确，当出现质量与交期双重矛盾时，高层管理者发话以交期为重，就得牺牲质量，久而久之，质量管理制度形同虚设，甚至很多人认为质量人员是闲杂人员，是多余的，让人不舒服，严重挫伤了质量人员的工作士气。
2.推动质量改进的部门太少，只有质量部门，势单力薄。其他部门都认为质量改进是质量部门的事，与他们无关。
（三）员工质量意识薄弱，培训工作不到位
1.在电子产品装配流水线上，明文规定所有人员须佩戴静电手环防止静电损害，虽然质量人员多次要求，但实行起来仍不彻底。甚至于认为不戴静电手环也没见得有什么电气损害不良，反正后面还有专门的检测人员,也不会有不良品流到客户去。
2.人员流失时，因人手紧缺，急于将人员补充到位，招聘部门降低门坎，未经过严格招聘筛选程序，且招到的人未经过岗前培训，取得相应的资格便勿勿上岗，存在很大的质量隐患。
3.人员请假时，替岗人员未经过培训便上岗，对操作工艺不熟练，存在很大的质量隐患。
4.培训枯燥抽象理论知识，而不能结合实际作业，投入了大量的人力、物力、财力，但结果却是受训者对培训内容不感兴趣，参训积极性不高，培训的知识不能在实际作业中加以应用，培训的整体效果不理想。
三、XX电子有限公司质量管理对策探讨
（一）明确质量方针与加强目标管理
1.质量管理是一种整体的经营管理法，实施质量管理必须使公司内各部门的质量发展、质量维持及质量改进的各项努力综合起来，然后才能使生产及服务皆能在最经济的水准上，使顾客完全满意，要达成此种重视质量，以质量为中心的经营目标，必须先确立质量方针，产品市场定位，然后建立一个有效、健全的质量管理组织，才能将公司内尚未协调的各种活动，有效地连接起来，产生综合力量，以发挥管理的最大效能。
2.经营管理和质量管理的观念要熔为一体，其次是要推行目标管理、提案管理、品管圈计划或零缺陷计划等质量改进活动配合实施。
3.目标管理是一种参与的、民主的、自我控制、科学的管理制度，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，把个人需求与组织目标结合起来，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在公司总目标下，通过自我设定重要的工作目标、自我控制进度及自我评核绩效等技术，激发员工的责任心及荣誉感，调动了员工的主动性、积极性、创造性使员工在工作中发挥潜能，增进公司经营绩效，给予员工工作完成后的满足感。
4.加强目标管理，确保目标的达成。首先从制定目标到评估结果，让员工参与进来，通过沟通对目标形成共识；其次目标应可以量化且有可实施的计划和稽核方式；再次关注过程，定期跟进员工的行动计划，不要下太多的临时性指令和临时性任务，基于目标和员工能力给予必要的授权。最后始终关注目标，持续的反馈与辅导，帮助引导员工解决工作中出现的困难问题，当出现意外或不可测事件严重影响目标实现时，通过一定的手续，调整原定的目标。
（二）确立、健全质量组织及完善体系制度
1.质量管理组织如不确立与健全，质量管理将不会在公司内生根，仅确立组织，体系制度不完善，质量管理必将走向形式化与表面化。
企业最高管理者对所生产产品的质量应承担全部责任。因此，质量管理的运作必须由总经理直接控制。从目前的制造企业分析，根本不存在所谓的“质量问题”。就像没有抽象的颜色，只有具体的红色蓝色一样，应该学会从问题的出处、从问题的来源为问题命名。也就是说，所谓的质量问题只是采购问题、设计问题、工程问题、制造问题等等。而质量人员是要发现这些问题，推动各个单位和部门解决这些问题的，不能让发现这些问题的人为问题负责。
必须明确地认识到，质量保证工作的主要任务属于各个单位和部门，他们的工作影响着最终产品的质量。所以应该建立一个直接由总经理控制的质量管理组织，以协调和监督公司内外质量管理的有效运作。美国海根堡姆（A.V.Feigenbaum）认为质量管理组织应具有两项基本作用:(1)将有关制品质量资讯告知一切有关人员的传达任务;(2)推动全公司有关人员参加质量管理的任务。
质量管理需要全员的参与和合作,不是质量部门即可挑起重担，还需要采购，营销、设计，工程、制造等各部门的自主管理。质量部门处理问题时，应起到主导作用，同时具有绝对权限要求各相关单位与部门积极主动配合，只有这样质量管理才能有效推进。
2.体系制度不完善,各项工作将流于形式化与表面化。体系文件本身规定的程序繁琐、用词生硬，误导相关人员，导致歪嘴和尚念歪了经，产生体系执行的扭曲。公司在建立质量管理体系的同时，应该对标准体系、内部审核、基本统计工具等进行培训，同时体系文件尽量避免繁琐、用词生硬，应简洁、具有很好的实施性，促使体系文件的有效运行。
构建专门的体系推进小组，在质量管理体系实施运行过程中，不断寻找问题、分析问题提出解决对策，验证对策，把对策纳入体系文件，最终形成一个良性PDCA循环，并把这个循环不断运行，使质量管理体系持续地改进。
（三）提高(强化)质量管理体系的执行力
所谓执行力，是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
质量是公司的生命线,质量体系的执行力也就成为公司核心竞争力，是公司管理成败的关键。公司即使有设计科学合理的质量管理体系，如果执行力差也将严重制约这个公司的发展。“知行合一”，公司的质量发展离不开强势的执行力，当公司的质量目标确定时，执行力的好坏也就成了成败的关键。质量体系的执行力是一种纪律，做事的纪律，高效的执行力产生的将是员工之间严谨的合作搭配关系，当然执行力所要求的不仅仅是基层和一线作业人员，而是自上而下的执行。在执行时强调三原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这一点上，公司相关领导尤为重要，其本人不要打破已制订的体系和制度，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。
要提高公司质量体系的执行力，不仅要提高公司从上到下每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力。因而应构建执行框架，明确管理层的责、权、利，同时塑造执行文化（如目标管理、8S活动、QC七大手法、6西格玛等）和进行执行效果评估（如前文所述构建专门的体系推进小组），只有这样，才会形成公司的系统执行力，从而形成公司的执行力，竞争力。
管理者制定质量体系后需自身也参与执行，只有在体系运行过程中才能够准确及时地发现问题，以及原来的体系有哪些应该修订，从而做到根据运行的情况随时完善质量体系，这样的质量体系才是行之有效的质量管理体系。
（四）构建质量改进推行小组
质量持续改进是公司的经营理念，也是公司永续经营必不可少的课题。
1.成立质量改进推行委员会，明确推行部门的职责和工作重点，将各部门具有影响力的管理人员纳入委员会中，以点带面，向全公司员工推广。
2.开展全面质量管理活动和QQC小组活动，发掘现场人员的潜在能力，培养全体员工质量意识、问题意识及改善意识，自动自发地发掘问题、解决问题，以期达到全员质量管理。
实施全面质量管理活动和QCC小组活动，可以将科学管理和人性管理更好的结合起来，促使达成公司经营目标。
3.将质量改进项目与实际结果定期进行全公司通报，并现场揭示，对改进效果显著者给予奖励，让全体员工都来关心和支持质量改进。
（五）加强培训，提升人员素质
在知识经济、信息化时代，产品质量的竞争日趋激烈,各种产品的利润日渐微薄,公司在激烈的市场竞争中要靠质量制胜，归根到底是要提升人员素质，培育人员自主管理越显重要。
1.严格执行招聘程序，用人单位应做到宁缺勿滥。不能因为人手紧缺，急于将人员补充到位，而降低门坎，将不符合岗位要求的人员招进来。
2.加强培训，人员素质的高低，不完全取决于人力资源的招聘，后期的培训工作非常重要。管理者应该认识到在知识经济时代，培训是公司的一项经常性投资。培训不仅帮员工提升知识和技能，还调动员工的积极性、增强员工的归属感、培养组织习惯，是企业培养一流人才和团队建设的重要手段。
培训工作只有得到领导的大力支持、用人部门的配合、员工的响应，才会流畅顺利。培训部门制定培训计划时应根据受训者的教育水平和结合公司自身发展的情况、组织过程的性质、人员的发展阶段以及组织文化特点，按不同岗位、不同学历、不同技能的要求安排培训内容。
培训应结合案例、角色扮演等培训方式进行。培训后要对受训人员进行培训效果评估，验证培训的有效性，也为下一轮培训提供改进的参考依据。
质量管理始于培训，终于培训。质量管理中最理想的目标是零缺陷，也是每一个企业为之而奋斗的信念。培训员工质量自主管理是一种新理念，是现在和未来质量发展的方向。明确的方针、目标，健全的组织、完善的体系和强势的执行力，加上有效的培训，通过全员自主管理提高企业质量。通过PDCA循环，从高层管理人员到基层的员工,齐心协力,以质量改进的理念对待所有工作,对质量问题不回避, 把问题当作质量提高的一个机遇和挑战,持续向前进。


参考文献：
１.李广泰:《品管主管跟我学》，广东经济出版社，2003年11月出版。
２.林秀雄:《品质管制》，海天出版社，2004年4月出版。
３.文怀放:《新编ISO9001质量标准实务（上下卷）》，广东经济出版社，2006年5月出版。
４.聂微:《品管七大手法》，广东经济出版社，2007年6月出版。
５.刘婷:《生产品质管理百问百答》，广东经济出版社，2008年5月出版。