过程管理<转>

过程管理的难点
如何提高效率？过程管理把目标细化，会使工作更加细致，员工有不少时间花在做报告上，往往会降低效率。
人人都成为决策者，如何让员工调配好自己的位置和状态？因为在过程管理中，目标分解之后，需要每个人根据自己的目标制订出相应的计划，而不是像以往一样，只需要等待上级的指令。例如，在公司海量产品组的矩阵式管理中，每一个区域平台的销售，既要面临事业部的管理，又要完成平台对客户方面的要求，两者很容易产生矛盾，如何协调统一？
难点的解决方法
★ 改变员工的意识
在没有相应意识的情况下，即使给予员工最好的装配也没用，要让员工感觉自己都是管理者，是高级员工，而不只是一个执行者，使每一个员工重视事业部的计划并善于思考。
★ 要靠科学的管理体系
做决策需要信息支持，既然人人都是决策者，他们也应该得到相应的信息。当经营产品少，客户也不多的时候，Sales可以把自己的经验用于业务的开发，但现在由于公司代理的品牌多，产品线长，凭借经验已经很难衡量，需要依靠数据报表进行各种横向、纵向的比较，才能够得出科学的结论。而且，即使阅历丰富的Sales单凭经验也是不够的了。因此，ERP是一个有利武器。随着公司规模的日益庞大，没有系统，不会用系统，是无法来及时获得各类经营信息的。
公司前期ERP的实施成功，为过程管理提供了基础。但是打仗光有武器是不够的，首先要学会操作使用武器，然后才能进行战术演练及实施，所以全员学习使用系统是实现“过程管理”的基础条件。同时公司对ERP进行了改造，建立了一些分析模型：总体状况系统分析、渠道分析模型、代理商分析报告和库存报告。公司认为不能照搬外国的管理系统，应该量身定做。
员工利用上述分析报告，再利用自己的经验，能很快做出正确决策。
★ 如何保证实施管理
通过一些手段来保证，例如实行考试、阶段性的report制度。公司实行周的report制度，首先制定销售计划，保证行为和目标是一致，大、小目标是一致的，每个月初由销售的管理部门（分公司）确定经营思路＋ 产品的管理部门（事业部）确定产品思路→共同确定总思想，由此分别制定每一周的report，即小目标。每周从下到上汇报，Sals向部门经理报告，部门经理向事业部或平台总经理报告。主要考察以下几点：上周回顾、分析与本月总计划的缺口、下周销售预测、如何完成。
应用这样的体系，保证每个销售人员对自己的销售计划负责，调动员工积极应对未来的可能，不是被动的接受任务，而是主动提出问题。
“过程管理”强调对问题反馈的及时性和处理问题的果断性，那如何来判断哪些是“问题”呢？标准的设立就成为实现上述两点的关键。标准不是凭空想出来的，而是根据现有的经营管理要求而设立的；标准会根据不同环境和管理目标的变化而不断修正。“过程管理”就是在这样不断的修正中实现的。
目前群组“过程管理”中最有效的“标准修正过程”就是流程的制定和优化。用适合业务管理需求的流程来规范业务运作，在过程管理中实现经营目标。每一个流程的制定、推广、实施和优化，是需要所有与这流程相关的人（制定者、推广者以及操作者）共同来协作实现的。流程制定及推广在我们的过程管理实施前期非常重要！而后续的重点环节就在于操作者的使用和反馈。只有双方的互动，才能形成在某一阶段内最适合的流程。结果是操作者使用效率提高，制定者管理效果提升。
案 例：
一位资深销售人员要开拓外设市场，他凭借自己的经验满怀信心的看好了一个区域，想要大干一场，因为他以前对那个区域很熟悉，认为该市场容量很大，但是没想到另一位销售人员却一口否定了他的计划。
那位销售人员细致入微地利用ERP所得数据进行了分析，发现该区域厂商办事处多、地方竞争品牌多，而且由于历史性原因使得市场早已被其他品牌占据。根据报表数据横向、纵向的比较，最终使他们放弃了开拓该区域的念头。
问 答：
问：公司很早以前就安装了ERP系统，为什么现在才推广使用呢？
答：就像我们以前在大学里念书，可能只是为了一个文凭，而现在如果再有机会的话肯定会更努力地学习那些课程，因为切身感受到学习的重要性。公司使用ERP的情况也是如此。


runzhi 项目管理联盟