格莱特公司黄文骏提供——丰田管理/兆元帝国的秘诀：别把员工当成猪

台湾正吹起一股丰田旋风。今年，鸿海挖角大批丰田高手，华硕、台达电、宝成、台新银等，也纷纷导入丰田管理模式。丰田，让26万名员工，绞尽脑汁帮公司净赚上兆日圆。丰田学，是一种「把员工变聪明」的管理新魔法。一九九○年，一个周末的清晨。麻省理工学院教授詹姆斯．沃麦克（Dr. James P. Womack）被急促电话声响起，电话的另一头是出版社编辑兴奋的声音：「沃麦克博士，书取名叫做《改变世界的机器》，你觉得如何？」这本书，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍。 书最后的结论是，汽车正在改变世界，丰田管理中的精实思想，更会颠覆整个产业。只是，一个全球排名老三的车厂，哪有这么大的力量？ 后来，沃麦克的预言果然成真。 二○○三年，丰田汽车的税后净利突破一兆日圆。这是全世界第二大经济体——日本，没有任何企业越过的天险。 同年，丰田超越福特汽车，成为全球第二大汽车公司。 二○○四年，成为亚洲市值最大的公司。 惊人成效日本机场造价减半，邮局人力省两成　台湾科技、金融业争相带队取经 今年，旗下拥有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌的丰田，可望超越通用，成为世界第一大汽车公司。不只如此，七月底，刚出炉的美国《商业周刊》（BusinessWeek）「二○○六年全球百大品牌」调查公布：丰田的品牌价值排名超越迪士尼、麦当劳，成为全球第七、亚洲品牌价值最高的企业。 丰田先改变了汽车产业的游戏规则。继之，全球各产业都亦步亦趋。 刚出炉的《财星》（Fortune ）杂志统计，丰田去年净赚的钱，比美国三大车厂合计后的两倍，都还多。当全球第一大车厂通用打算裁撤三万名员工、十二座工厂的同时，丰田计画未来四年再盖十座厂。 去年二月十七日，日本中部国际机场启动，这是日本第三个国际机场。最令全球惊叹的是，透过丰田的管理，其造价竟然比预期节省一千两百亿日圆，几乎是同规模关西机场的一半。在大家惊呼丰田怎样办到时，日本东京北面的越谷邮局，职员正轻松的发放信件，这里一天要处理十三万件邮件。当丰田小组进驻后，以马表与录影带反复观察大家发信的行为模式、取信、走动、分送，这中间的动作是站起、弯腰，或是蹲下，都被检讨，做出了三百七十个小改进建议后，邮局节省两成的人力。现在，日本邮政开始向全国一千个邮局推广，连加拿大的邮局也开始学。 在美国亚特兰大，麦肯锡顾问将在此地成立第七座丰田研究中心，专门推广这门来自东方的学问。台湾，也未在全球丰田旋风中缺席。 去年起，科技产业的光宝科技、华硕电脑、台达电都开始引入丰田管理。华硕展开「精实革命」，喊出再造华硕，光宝与台达电的工厂抛弃了采用超过二十年的输送带生产模式，全面采用丰田管理。「这就是我心目中，超一流的企业，比起来，华硕只算二流。」开车只开Lexus的施崇棠说。 今年，鸿海挖角大批丰田高手进入公司。 七月二十四日，中坜国瑞汽车（丰田持股五一％）的工厂外围，停了三部游览车。「简直变成观光胜地，这一年来，银行业、电子业、脚踏车业、国内外的大专院校都跑来了！」国瑞经理李兆华说。连卖纸的荣成纸业董事长，都刚带队来取经。 国瑞生产线员工无视在旁勤记笔记的访客进入，专心组装车辆。一辆车三万个零件，一天生产四百台不同款式的汽车，等于有一百二十万个零件在流动，但国瑞的工厂却异常清爽，因为零件只被允许在四小时前，由一百八十多台满载零组件的卡车送到，有的零件一天还会送货八次。车子一旦生产完，立刻送货到经销商端。 零库存生产让国瑞工厂蔓延着最「新鲜」的气息。这里已经连续三年，蝉联丰田海外体系生产品质第一的工厂。丰田奇迹不断传出，全世界的商人都在问：剥掉「兆圆帝国」、「亚洲第一」的外衣后，丰田管理的精髓是什么？ 丰田管理，就是：精实。不过，这么简单的两字，丰田汽车苦研三十年，从一九五○年代，到一九八○年代。当年的奠基者大野耐一（另详专文），如今都已作古。 剔透人性—— 肯定第一线员工的思维力　让员工不只带着双手来上班日本人研究三十年，从「精实」，发展出强调即时的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）与全面品质改善系统（TQM，Total Quality Management））两大庞杂的管理系统。表面上看到，这是永不停歇的流程改善、看板管理、零库存系统……，追根究柢的降低成本。 但它最不可思议的是，让每个员工不只是带着双手来上班，更是带着大脑。这比叫一群大象跳舞更困难。因为，这是一家员工超过二十六万人、而且遍布在全球五十二国。同时，他们没有像科技公司般，以高分红配股的胡萝卜悬挂在员工面前。 究竟，丰田如何驱动员工带着脑袋来上班？ 这是剔透人性的结果。多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利。但是丰田却是对人的思维力给予最高程度的肯定，「没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。」丰田生产模式发明人大野耐一在书中留下这段的话。 他们相信：第一线工作者，是最了解问题的专家。只是，传统的运作，让员工自己、管理者都忽视释放第一线工作者的能量。「员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费，」这是大野耐一的名言。人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互动公司，曾针对两万三千名居住在美国的全职工作者，做过一份统计。《第八个习惯》的作者史蒂芬柯维（Stephen R. Covey）用足球赛比喻惊人的结果：「场内同队十一个队员中，只有四个明白哪一边是自己的球门（知道企业目标为何），只有两个球员关心比赛，两个知道自己的位置与为何而战。在更多的时候，这些球员是在跟自己的队友竞争而已。」 解决方案:福特问卷，策略规划展开太多企业，没有发觉员工的资源，倾听员工内在的声音。「我们学过太多组织制度与领导技巧的重要性，但却忘记回到根本，从人的角度出发。」施崇棠说。 然而，丰田管理矛盾的是，它既剔透人性，却也违反人性，这毕竟不是员工自己的公司。 如史蒂芬柯维所述，人有四种才能，智能、身体、情感与精神。大多数企业只勉强使用到员工的前两种才能，但是丰田却开发了后面两种。改变了人习惯安逸，不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长，不断挑战自己。 改变习惯很难吗？当然不容易。「推动丰田管理，就像一场意识革命，」李兆华说。太空梭登陆月球时，最耗能量的不是飞往月球的二十五万英里，而是脱离地心引力的最初几英里，一个习惯养成，维持很容易，但是要戒掉，却需要比培养一个好习惯多花十倍的力气。追求极致用精算删除浪费和多余库存　要求员工「工作」而非「动作」 日本丰田花了三十年，就是在进行「精实」的意识革命。 他们第一个步骤是：建立起强调即时的丰田生产方式——TPS。后来发现，一项项的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度后，就遇瓶颈。公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。 后来，他们钻研出全面品质改善系统——TQM，这是第二阶段工程。第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境的追求改善，不能停。《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）因此如此评论：「丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。」日本经济新闻也说：「丰田有着向极致企业挑战的改革基因。」 举一个数字，就能知道追求极致的力量。在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十。在丰田，这数字的境界是：百万分之七。 把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明（Rami Karjian），比较丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。 在元件方面，汽车有三万个零件，而信用卡公司处理的消费者申请资料只有五十项；在往来对象的复杂度，车厂必须与四百五十家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端（消费者、银行）；虽然面对更复杂的元件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到一百个员工，但是信用卡却需要一百五十个人。在时间上，丰田十小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要四到六天。柯睿明反问：「你说，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水准，那么可以替他多带来多少的客户？省下多少成本？」 柯睿明形容丰田管理时的神情，像是在形容一个魔法。 精实管理的细节是被精密计算的。以铁锤敲钉子举例，对丰田而言，伸手去拿铁锤就是没有意义的，必须尽量把时间缩短甚至消除，因为唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间，才有价值。MCE(manufacturing cycle effectiveness)制造周期效能精益企业系统的思考大纲• 价值(Value)• 价值流(Value Stream)• 畅流(Flow)• 后拉推动(Pull)• 完善(Perfection)TPS的制度设计，就是要把不必要的浪费删除，它包含即时生产（JIT）、后拉式与细胞式（CELL）生产概念。也为符合同一目的，不生产多余库存、不浪费多余人力，客户需要多少再生产多少，而不是如同现今大多数公司，大量生产后，等客户上门，虚耗库存成本。 也因此，走入丰田工厂，看到的生产作业是迥异于传统。一个小时后要生产的产品零件，就不准出现在旁边，环境是清爽的。一条长长的输送带不见了，变成小型的U型工作站时，员工不再像过去般，只重复做同样的事情，开始负责更多种功能的工作。大野耐一认为，先前那不叫做「工作」，那叫做「动作」。 台大国企系教授汤明哲解释：「是一门环环相扣，要求你每天都要改善的学问。强调精简流程的丰田生产方式（TPS）背后，是强韧的文化与学习性组织架构在支撑着，构成了牢不可破的全员品质改善系统（TQM）。」 因为要精准，关键就在于，必须把流程中的魔鬼挑出来。这是一种精神，不只是管理工具。 精实两字，落实在管理上，产生许多丰田的企业价值。包括，一人多工、在现场找答案、容许犯错（因为要不断发掘问题，进行改善）……。 「如果我们要让员工成长，让企业成长，就要把错误当作成功的材料，」国瑞总经理横滨孝志说。因此，当地板上出现漏油，丰田主管会花半小时跟员工讨论，而不是花五分钟骂人，或把油擦掉就了事。 贯彻精神——把错误当作成功的材料　藉提案制度提升个人成就感 如果是机器漏油，为什么会发生？如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损？如果是质料不好，为什么会买这个衬垫？如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品？难道没想过安全问题吗？最后得出的答案是，因为组织以节省短期成本做为对采购单位绩效评估的原因，丰田会因而修改对采购部门的绩效评量制度，根本解决。　 用脑思考还不够，还要用眼睛观察。「我们要员工在现场找答案！」横滨孝志说。前任丰田社长张富士夫常常默默站在工厂现场，一站半小时，观察每个流程。有时甚至直接爬到机器下面看。丰田很多新进工程师，刚进入公司就会被派到经销商处两个月，去学习了解客户的问题与需求。「太多人有知识，但是要化为行动，才会变成智慧。」这句大野耐一的名言，至今都被丰田人奉为圭臬。 想得深还不够，更要想得广。丰田的协同设计，主张由工程师与制造人员一起在现场研商如何进一步改善设计以便于操作，双方可以激荡更多创意，工程师不会只将眼光放在自己的创意上。「最难得的是，制造人员也会很有成就感，认为自己是有价值的，」国瑞副总经理王派荣说。 让员工感受到自己的价值后，丰田更用全员品质改善系统（TQM）提案制度强化它。 在丰田，小到如何省下一个螺丝钉，都可以被奖励。 以国瑞为例，平均每月有三千五百件提案，每个员工至少提案一‧二个，采用率达八成以上，改善提案规画十四个层级发放奖金。去年国瑞就发了近四百万元的奖金，但是就降低了八百万元的成本，且省下的工作时间达到一万个小时。 「钱并非是我们改善的主要诱因，奖金金额不高，有时只有五百元而已，但是大家会有成就感，因为被公开奖励。」李兆华说，透过自己提出的方案被标准化，落实在生活四周，「会觉得自己创造了很多过去没有的价值，把改善便成了习惯，」王派荣说。透过肯定自我的价值，学习如何去思考，「忽然之间会发现，相处十多年的员工好像变聪明了，以前是我要盯着他们做事情，现在是他们会主动来跟我讨论，」引进丰田管理的脚踏车零组件厂维格总经理陈忠义说。 团队作战不要明星，要中上水准的员工　把理所当然的事，理所当然的做好 中央大学人力资源所副教授林文政指出，相较于股票分红制度，提供的外在激励因子，如较高的薪水福利，丰田管理强调的是内在激励的因子，如稳定长期与安全的工作，这是两种逻辑完全不同的思维。这对企业与员工都是一种选择，要走丰田管理，员工的薪资报酬不会太高，但是工作稳定。「在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团队合作，不会给谁特别高薪，他们用人，不会找明星，而是会找中上水准的员工，去培养与形塑。」 林文政指出，丰田这类企业对员工的期许，不是对公司做大跃进的创新，「创新与改善是不同的。」他说。 这类企业宁愿员工每天提出一个省一块钱的小改善，也不倾向忽然提出个可以省一千万的创新方案，「这也确实适合汽车或是制造产业的逻辑，因为变化性不大，如果放在设计业或是软体业，对创新需求很大的产业，可能就不适用。」 林文政拜访过日本丰田最大的供应商Denso，印象深刻，因为他们曾经压下一个能让公司省下很多钱的创新案，理由是，这会让其他同仁也只想要找出这么大的创新案子，而间接造成员工不敢再提小型的改善案子。 他说：「那真的是看长不看短的格局啊！」企业经营就是求长、短期的平衡，丰田与这些企业也都要赚钱，但是他们可能愿意拿五成的比重出来看远。台湾的企业看丰田，可以尝试把比重从零，往上加，一成、两成也好，或许真的可以有个世界级的企业出现。 点点滴滴，丰田深耕三十年后，造就今天的许多国际级第一。它反映，日本人能长等与忍耐的心性。 这里藏有很大的智慧吗？也是，也不是。现任社长渡边捷昭的回答，很绝妙：「丰田只是把理所当然的事情，理所当然的做好。」[ 本帖最后由 格莱特 于 2008-7-3 10:40 编辑 ]