核心+重心：论现代企业的质量文化(转)

在企业文化建设中的定位
２１世纪的经济是受文化冲击的经济，企业能否培育自己的文化并发挥其作用，将决定企业在21世纪的生存空间。随着我国改革开放的不断深入和即将加入WTO，企业将面临更加激烈的市场竞争。企业要在激烈的市场竞争中占据优势，实现持续、快速、健康发展，必须充分发挥企业文化的重要作用。一个企业有了先进的文化观念作指导，有了进步的文化氛围为条件，才能使企业管理者和员工产生和形成先进的思维方式和行为方式，才能有先进的管理行为和改革措施以及自觉的创新行为。
质量是企业永恒的主题，是企业的第一生命，质量的好坏体现了一个企业的质量文化素质。每一个想要成功的企业都要有自己的质量文化，以质量文化来推动质量的提高和企业的发展。建立包含服务和价值观等在内的企业质量文化已成为现代企业的战略选择。
本文拟就质量文化、企业文化的内涵、从理论到实践方面质量文化在企业文化建设中的定位问题等几个角度来探讨如何建设有中国特色的质量文化和企业文化体系。
1、企业文化与质量文化概述
企业文化理论是20世纪80年代初由美国学者首先提出来的，旋即在西方盛行。泰伦斯.狄尔和爱伦．肯尼迪撰写了第一本以“企业文化”命名的著作，托马斯．J．彼得斯和小罗伯特．H．沃特曼认为，共同价值观即文化。一般认为：企业文化是指企业在运行过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，并成为企业全体成员普遍接受和共同奉行的理想、价值观念和行为规范的总和。它对内表现为企业精神，对外表现为企业形象，其作用主要表现为企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带和辐射力。企业文化也可以被称作是一种软环境，它在无形之中引导着每一个员工的行为，同时又在无形之中影响着客户，在无形之中获得竞争的优势。企业文化同时又是企业管理的重要组成部分，是企业巨大的无形资产，对企业的长期经营业绩有着重大的作用。从结构上来看，有学者认为它包含三个层次：物质文化层、行为文化层、精神文化层，也有的学者把它分为器物（物质）层、制度层、精神层。另一种划分法则认为企业文化由企业的成本文化、科技教育文化、管理文化（制度文化）、安全文化、质量文化、道德及价值观等组成。
企业质量文化是企业文化的组成部分，根据以上对文化和企业文化的认识和界定，我们认为，企业质量文化是以质量为中心，建立在物质文化基础上，与质量意识和质量活动密切相关的企业的物质活动和精神活动的总和。企业质量文化通过三个层面来体现：（1）物质行为层表现为与质量工作有关的原材物料、器具、环境、员工素质、质量行为和服务水平等；（2）组织制度层表现为质量组织、质量标准、质量法规和质量体系等；（3）价值观层表现为员工对待质量工作的哲学思想、道德观念、质量意识、价值取向、思想方式及精神态度和作风等。企业的质量文化从形态上可分为有形文化和无形文化，其有形文化指可被人们观察到的实体或行为，它是质量文化的表层、表象形态，无形文化则是企业深层次的、抽象的形态，表现为人们的意识、思维、价值观念等，无形文化对企业质量文化的影响通常要比有形文化更为广泛、强烈和持久。
如今，市场的竞争是多方面的、多样化的、也是动态的。但是，质量的竞争则是永恒的，谁的质量高，谁就能在竞争中占据优势，而良好的质量是靠企业和员工创造的，所以提高质量的关键在于提高企业和员工的质量文化素质，它体现在企业和员工的具体行为中，即员工与企业同荣辱、共命运、齐奋斗；员工对企业的忠诚、创造与贡献；员工和企业对用户和社会信守行业和职业道德；追求精益求精和创造一流的服务，并使员工树立企兴我荣，企衰我耻的企业精神，提高企业的凝聚力。创建企业质量文化要以人为本，企业质量文化的建设实质是人的建设，因为人是生产力中最主要的，也是最活跃的因素，企业的任何生产经营活动，科学技术和经营管理都是由人掌握的，企业技术的进步，产品的更新，都需要人来完成，人是企业活力的源泉，企业应倡导职工以主人翁的姿态发挥积极性、主动性和创造性，积极参与企业的决策、管理和各项有益的活动，企业要做到以人为本，首先应该做到尊重人，不再把职工仅仅当作经济人看待，而且当作社会人和文化人来看待。因此，不断提高企业和员工的质量文化素质应是我国企业长期的发展战略。
2、质量文化创建理念篇：核心说
2.1、我国的质量水平和企业的质量状况
全面质量管理已在我国企业中推行了20年左右，但产品质量却依然存在着严重问题。从国家提出实现两个根本性转变到国务院《质量振兴纲要》的出台，也已过去十多年了，各地各部门推行质量振兴活动取得了一定成效，但离期望的目标还有很大的距离。据有关材料报道，我国产品的抽样合格率一直徘徊在75%左右，市场抽查合格率更低，每年因为不良产品造成的损失达2000亿元以上，比唐山大地震的经济损失大60多倍。中国消费者协会公布的全国投诉情况分析表明，在主要10项投诉中质量问题占％，连年来一直高居榜首。同时一些企业仍然在沿习低质低效高能耗的数量型发展之路，从2004年开始暴发的以缺电为主要表现的能源危机正是这一问题的最好佐证。我国目前的钢铁产量已经以年产2亿吨的规模稳居“世界第一”的宝座。这个“世界第一”的帽子却又是那么的滑稽可笑。“世界第一”的产量却无法做到自给自足。不是因为中国的钢铁消耗量太过巨大无法满足（尽管浪费惊人），根本原因在于如此高的钢铁产量相伴随的是有量无质的巨额资源耗费，这2亿吨的年产量中，质量低劣乃至不堪使用者占了相当部分！
因此今后相当长的一个时期内我们的经济发展所面临着的艰巨任务仍然是树立从企业到全社会的全民质量意识，抑制只重数量不重质量和效益粗放增长模式。
就企业而言，必须首先苦练内功，从质量着手建立以长远发展为目标的质量文化和企业文化体系。
2.2、以平等竞争为基本原则的市场经济要求企业树立以大质量观为核心的企业文化观
企业在激烈的市场竞争中，取得成功的因素很多，但是至关重要的因素应首属产品的质量因素。质量关系到企业的生存与发展，只有那些质量最优异的公司才能在竞争中兴旺发达，这已经成为许多人的共识。上个世纪八十年代,乡镇企业在我国蓬勃兴起,一些成功的企业提出了“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我转”的经营战略，这应该说是我国企业最早的具有实质意义的质量文化观。但是，在现代市场经济条件下，传统的产品技术质量的竞争手段已显出其局限性，而建立包含服务和价值观等在内的企业质量文化已成为现代企业的战略选择。有人说国与国之间的竞争归根到底是文化的竞争，同样企业与企业之间的竞争也是企业文化的竞争。同样乡镇企业的衰落也从一个侧面说明一个企业想求得长远生存必须有自觉的企业文化作背景。曾经有一段时间乡镇企业成了粗制滥造、假冒伪劣的代名词，没有形成真正意义的质量文化观，是导致大部分乡镇企业的失败的重要原因。而一些幸存下来并得以发展壮大的乡镇企业，也正是因为他们能够与时俱进地加强企业文化特别是质量文化建设而取得了成功。如微波炉生产大王格兰仕，生产防盗门的辽宁盼盼，低压电器巨子德力西等等无不形成了其独具特色的企业质量文化。
随着中国加入WTO和国际化的潮流，我国企业在市场中的竞争对手将日益国际化，技术壁垒是一只无形的手主宰着企业的命运，那些五花八门的标准、协议、准则更是逼迫企业不断提高产品质量、服务质量及其标准。与其步步被动受制于人，不如以我为主，主动打造自身先进超前，个性鲜明的企业质量文化和企业价值观。前一段时间困扰中国电子产业的DVD知识产权问题和其后中国企业提出的EVD技术标准很好地说明了这个问题。我国已经研究开发成功的下一代互联网技术——网格也是一个很好的例证。近年来我国政府特别重视自主研发，自主创新，也是一个民族质量意识从自发到自觉的表现，没有对核心技术的主权，最终只能跟在别人后面，做二流甚至三流的产品，而受制于人。
2.3、质量文化在企业文化中的主导地位
企业文化是一个系统，是一个有机的整体。学者们对其构成有着多种多样的划分方法，前文已经有所表述。这里我们来分析质量文化与企业文化中其他组成部分之间的关系。
2.3.1、质量文化与成本文化。质量与成本似乎是一对生死冤家，在粗制滥造的时代，这二者似乎是一对矛盾，很简单，要想降低成本只要牺牲质量，提高质量也只能增加成本。然而，在科技发展日新月异的今天，当你的企业突破了数量扩张的瓶颈之后，质量的提升却能对成本的降低起到促进作用，在半导体IC行业，每18个月是一个周期，在这个周期里，IC电路的集成度会提高一倍，而成本也会下降一半，这已是人所共知的事实。很多高科技企业都把利润的相当大的一部分用于科研开发，产品的研发经费成了企业的最主要成本。同时以科技和质量等为内涵的企业品牌效应也可带来效益的大幅上升和成本的相对下降。
2.3.2、质量文化与企业科技教育文化。科技和教育是企业获得持续发展的重要手段。而企业质量文化则毫无疑问地应该纳入技术开发、教育培训、人力资源开发与管理等各个项目的主要内容，从企业文化的内涵到外延都必须营造尊重知识、尊重人才、尊重科学的氛围，强调在学习中不断提高自己，学以致用，提高综合素质，把建设“学习型”企业和培养“学习型”人才的理念灌输给每一个员工，其中的内容最主要的包括各个岗位的操作规程直至企业的质量手册的宣贯，质量保证体系的运行等。
2.3.3、质量文化与企业安全文化。企业的安全生产在严格意义上应该是纳入质量管理的范畴的，在一些企业的管理实践中有的是将二者分开或割裂的，但对危险源点实行高度控制管理、对于安全防护设备的有效检测控制、事故隐患的排除、安全意识教育等都与质量控制或多或少地有着联系，一些企业在实践中也将二者进行了有效融合。
2.3.4、质量文化与行为文化。企业各类活动中有关质量的比比皆是。从广告宣传策划，到职工文体活动，从企业的民主管理到企业和谐人际关系的建立，企业合理的工作目标和制度，以人为本的企业民主管理理念的形成，质量在其中无不成为最有意义的话题。有些活动如全面质量管理（QC小组活动）更是员工直接参与的以提高质量为中心内容和终极目标的，其特点是自主性、群众性、民主性和科学性，提倡全员参与质量管理，这一活动打破了部门、岗位界限，使广大员工拥有了一个自我实现的机会，使自己的智慧和才干得以发挥，潜能得以激发，使小组成员质量意识、参与意识、问题意识、改进意识明显增强，行之有效的解决企业生产和经营中的诸多问题。
2.3.5、质量文化与企业价值观。企业价值观作为企业员工所拥有的共同信念和判断是非的标准以及调节行为及企业内外关系的规范，是企业文化的精髓和最高表现形式，对企业的生存和发展至关重要，而企业质量文化则是一种以企业全体员工追求高质量的工作和高质量的产品或高质量的服务为核心的企业文化。前文提到的德力西企业，其企业文化中就鲜明地写道：（德力西人的）价值观：让品质写出德力西人的尊严。所以，一个企业为了建立科学、规范和独具特色的企业质量文化，也必须以企业价值观作为自己的指导思想，企业价值观与企业质量文化有着密切的关系，这主要表现在以下几个方面：
企业价值观决定着企业质量文化的质量观念和相关的价值取向，具有导向功能；
企业价值观决定着企业质量文化的质量组织制度和相关的体系文件的形成，具有约束功能；
企业价值观决定着企业质量文化的质量行为和质量成果，具有调节功能；
企业价值观决定着企业质量文化的整体素质，具有凝聚功能。
反过来，一个企业质量文化的形成和成熟最直接地体现着一个企业的价值观，体现着其企业文化和价值观的成熟。
长期以来，我国企业作为观念形态的企业价值观表现特征是重数量轻质量，重速度轻效益。而现代市场经济条件下的激烈竞争迫使企业必须建立相应的企业价值观，客观上需要从培育企业的质量价值观念入手，形成具有自己特色的企业质量文化。偏重于企业质量文化的标准性特性，强调程序化、规范化、制度化的质量管理，这固然是必要的，然而质量水平低和服务水平差的现象仍然屡见不鲜。种种事实启示着我们也需要重视质量文化的价值观特性，尤其是与市场经济价值观相适应的质量价值观念必须尽快确立。对企业质量文化进行价值评价是高层次的质量管理发展观的必然，从我国企业自身缺陷考察，建设企业质量文化，并树立其核心地位，是彻底摒弃数量扩张型企业文化的需要。
作为世界质量与组织文化变革管理教育和咨询的领导者，美国克劳士比学院几十年来一直致力于帮助“500强”创建“第一次就做对”的质量文化，在此方面他们可谓成绩斐然；在国内，海尔、联想等等企业也积极引入这些先进理念，把“零缺陷”作为企业文化的核心。美国克劳士比学院管理顾问中心毫不隐讳地指出：质量文化是（企业）货真价实的摇钱树！
综上所述，作为企业物质层和精神层面相结合的企业质量文化在企业文化的各有机体中无疑处于核心的主导地位。
3、质量文化建设实践篇：重心说
明确了企业质量文化在整个企业文化中的核心主导地位之后，在我们大力开展企业文化创建的工作实践中，我们必须紧紧抓住质量文化建设这一主要矛盾，解决由质量文化观的偏失所制约的企业可持续发展的瓶颈问题。
3.1、质量文化仍然是目前我国大部分企业发展生存的软肋
有很多企业管理人员认为，我已经在我的企业建立了一个质量保证体系，并且通过了ISO9000系列标准的认证，我的企业难道还没有建立自己的质量文化吗？ISO9001质量管理体系的建立，有的企业确实是希望借此持续提高产品和服务的质量，有的却仅仅是为了取得一张走向国际市场的通行证，动机不同，所体现的企业文化也就不同，前者能体现质量文化，后者却不能。企业制度的形成，不同的企业会采用不同的方式与方法，有的是学习和借鉴别人的规章制度，有的只是模仿甚至照搬，学习和借鉴重在强调企业制度的内涵，模仿与照搬则重在强调制度的形式，前者是一种务实的文化，后者只是一种务虚的文化；有的企业是跟风而造，人有我也要有，凡是先进的我都要拿来用。是否内化为本企业的质量文化，检验的标准只有一个：质量标准体系是否能得到有效的执行？是否内化为员工自觉的行为？是否上升到企业人人共同信仰的价值观的高度？按这样一个标准来衡量，相信我们很多为此感到不服的企业业主们不再有异议。
3.2、质量文化建设的效果直接关系到企业的兴衰成败
国际上很多知名企业的独特的质量文化观和实践说明了这一问题。撇开微软的垄断不论，单看其质量文化的确是独树一帜，充满活力，在微软的价值观中最后一句话是：对客户、股东、合作伙伴或其他员工而言，在承诺、结果和质量方面都值得信赖。这值得依赖的几个事项中，无不与质量（包括服务质量）相关，而其对象是这么广：不仅仅是客户，还有股东甚至员工在内。其人性化的价值观应该是造就其成功的重要条件。技术创新，与时俱进的微软质量文化成为企业文化教程中的经典案例。
在我国的企业中也不乏成功的案例。海尔闻名全国的 “砸冰箱（不合格）”事件之后，海尔人确立了自己的质量意识和品质意识，并把这种质量意识上升为海尔人的敬业报国、追求卓越的企业精神。海尔的星级服务的服务意识，不仅把服务看成是产品的一个组成部分进行综合研究，而且树立起服务名牌和产品名牌同样重要的观念。目前，海尔已建立了与国际接轨的星级一条龙服务，即售前、售中、售后、回访、开发和制造，把“用户的烦恼减少到零”作为自己的服务目标，希望海尔在历尽风雨之后一路走好。
以创造完美，服务社会为核心理念的海信的企业文化也散发出无尽的魅力：一个人的命运是由他的品格所决定的，一个企业的命运则是由他的产品质量所决定的。因此，一个企业产品质量在某种意义上代表其经营者的品德。百年大计，质量为本；要做品牌，先做品德。　　懂得质量规律的经营者不一定是好经营者，但不懂质量规律的经营者肯定不是好经营者。一个企业，如果没有好的产品质量，这个企业肯定不会长久。海信的原则是：少做广告，重聚口碑；质量管理是“一把手工程”；用户是质量的唯一裁判；善待供应商就是善待自己；要有好的产品质量，先得保证人的质量；质量上的投入，回报的不仅仅是口碑，还有企业的效益；向质量要效益是企业高层管理者成熟的标志，与扩大生产规模、加大生产投资相比，一个企业从质量管理工作挖成本，是“零投入”，是以一当十。质量是财务指标的红绿灯等等，这些都是他们的信条。
华北制药直接响亮地打出了“质量文化是企业文化的核心”这一旗帜，华药的企业精神上看，“质量第一”不仅仅指在行业中产品质量争第一，而且指当质量问题与其它问题发生冲突时，质量第一。当质量与成本发生矛盾时，以质量为重；当质量与市场效益发生冲突时，质量为先，把质量从管理层面上升到文化层面去经营，使其变为企业的理念，工作的环境，职工的习惯和价值观，最终由制度的约束过渡到人性的自觉。正努力使华药的质量文化与国际接轨。
而三菱汽车在质量文化方面的失败为我们提供了最好的反面教材。
1977年以来,三菱汽车严重质量问题诉讼不断,日本原运输省曾多次下令,要求三菱汽车公司提供详细质量调查报告,回收、更换存在质量缺陷的汽车。但三菱汽车公司反而变本加厉地隐瞒质量真相,用各种手段欺上瞒下,使三菱汽车质量问题愈演愈烈。2002年因质量问题连续出现两次重大事故 一次是三菱重型拖车的车轮飞离,把便道上的母子3人砸成1死2伤；另一次是三菱卡车离合器失灵,39岁的司机因卡车失控撞墙而亡。更恶劣的是,三菱汽车公司拒不承认是产品质量责任,拒绝赔偿死伤者,最后在法律与舆论压力下才不得不有所表示。在警方介入下,日本国土交通省独立对三菱汽车质量展开调查,发现三菱汽车公司隐瞒质量问题由来已久。1977年至2000年,公司隐瞒的质量问题涉及21个品种81万辆车,2001年因质量问题被召回的各类汽车多达76万辆。对产品质量,三菱汽车公司不是以诚信为本,对用户负责,把质量真相公布于众,而是公然违反国家相关法律,有组织地隐瞒事实真相,企图蒙混过关。结果只能是适得其反,非但没有摆脱因质量问题造成的困境,反倒把自己逼入山穷水尽的绝境。三菱汽车公司隐瞒质量问题丑闻被曝光后,三菱汽车声誉一落千丈,难堪的消息接踵而至。日本警方以隐瞒产品质量、导致伤亡等罪名逮捕了公司7名高层领导。公司最大的国外合作伙伴德国戴姆勒 克莱斯勒公司解除了与三菱汽车公司的资金和技术合作合同。国土交通大臣石原伸晃在国会中愤怒指责三菱汽车是带轱辘的危险运输器,以东京都为首的日本各地方政府明令封杀三菱汽车产品,包括公共汽车、卡车、警察用巡逻车等,客户更是离三菱车而去。一些司机看到三菱汽车就下意识地与其保持车距。“三菱汽车现在面临的问题都源于管理上的失败。”美国管理协会（AMA）亚太区总经理沃尔夫冈·鲁克斯（WolfgangLux）博士认为，“三菱汽车公司需要改革和全新的领导，最重要的是改变公司的文化。”然而，改造公司的质量文化和企业文化，修补已经破坏的品牌形象，重新获得广大消费者的信任不是一朝一夕的事，是一个漫长的过程，这其中最关键的是在其质量文化和企业文化的定位中千万不能再有一丝一毫的欺骗消费者的轻慢消费者的思想，在确定诚信重质为主旨的文化观之后，以开放务实的全球化眼光重新找回市场的愿望也是可以实现的。
3.3、把质量文化创建当作企业文化建设的首要大事来抓
3.3.1、质量文化基础建设。即质量保证体系的建设。任何一个企业不管你是生产加工企业还是商贸服务企业，都必须建立自己的质量保证体系。ISO9000系列标准已经不是什么高标准，是在国际化潮流的大趋势下的必然要求。当然也并不是说所有的企业都一定要通过其认证，不能通过认证就一定没有生路了。问题的关键是企业必须有这样的质量意识，并且必须在实际运作中贯彻其质量思想，在力所能及的情况下取得认证是最好的保证手段。同时，即便是取得了ISO9000标准或其他国际标准认证的企业也不能把认证证书当作一块金字招牌，而应该把这些标准的精神实质吃透，内化为本企业实实在在的管理思想和行为准则，让全体员工能形成高度的认同感加以自觉遵守。有些企业把所有的努力都当做一种急功近利的方案而不是一个过程去实施；所有这些方案都是针对组织的基层实施的；执行人员其实都抱着怀疑的态度；培训教材都是由自己的培训部门“想当然地”开发出来的；管理层没有耐心等待结果。显然，这些公司抱持着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些用于自己公司的管理，今天是TQM，明天是ISO，后天又是6σ，殊不知再有用的质量改进工具与方法，如果不能和公司文化的变革同步并持续地进行，其结果注定是失败的。事实上，他们往往浅尝辄止，头痛医头、脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。值得一提的是，在笔者的工作实践中，遇到很多企业因为没有吃透有关国际标准的精神内涵，在建立（起草）本企业的质量体系文件的时候不能灵活地贯彻其质量管理思想，机械地套用其名词术语，生硬地执行其管理方法的原则，看似合乎其标准，实际执行有很多弊端或漏洞。如有的规定原则很具体却缺乏可操作性的程序文件作支撑，原因是没有充分理解其内涵，从而不能从自己企业实际出发进行取舍；还有一些企业的质量管理体系在注重了普遍要求的的情况下却忽视了自己的行业特点，如：汽车、机床等复杂产品的制造行业，除全部采用所列要素外，尤其应突出外协外购配套件的控制及特殊工序的控制，甚至可增一些标准中未列的要素如QC小组活动的控制等。对石油化工行业就应突出材料、工艺流程及所用设备，不合格品的控制。对服务行业则需突出物质服务和精神服务如铁路站或列车应对食品进货进行严格控制，订出进货认可（认证）保障制度以避免假冒伪劣食品的混入，影响旅客和工作人员的健康。因此，企业的决策领导层应在自己首先领会其精神实质的前提下，慎重选择编写组成人员，要物色业务能力强有丰富的管理经验，懂得标准化，文笔流畅，工作责任性强的人员参加编写。编写人员要切忌“摆样子，走过场”，认真进行调查研究，使编写的质量手册具有行业特色，真正起到指导和控制的作用。 同时必须认识到质量手册应有可操作性，必须结合本厂的实际，特别是产品的特点和具体生产条件包括人力资源条件等的客观现状，才是一个真正符合自己的需要的质量体系，才能实施得更有效、更方便。
试行6σ管理方略
六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
从六西格玛的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题。CEO希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内就形成回报……六西格玛就是在大企业CEO们不断的企业实践中形成的。小企业无法全面实施六西格玛，但可以选其精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛。中国的很多全面实施六西格玛的企业就是从局部项目实施开始的。六西格玛与ISO（国际标准组织及系列标准体系）都是质量控制体系，但六西格玛更强调质量改善，换言之，ISO对文档化的要求并不能保证企业不生产不合格的产品，对于改善缺少具体方法。所以，六西格玛可以在ISO的基础上持续提高企业质量控制能力。同样，六西格玛也是在TQM（全面质量管理）的基础上提升企业的质量控制能力，是在TQM不能满足企业需要的情况下发展出来的新方法论。所以，由于企业存在不断增长的质量控制需求，所以在使用方法上也逐步递进，六西格玛是处于顶端的解决方案。
3.3.2、营造质量文化和企业文化建设的良好氛围
很多企业拥有了自己独特的企业质量文化建设方法手段，墙报、板报、车间记事板、质量分析会、质量专题演讲、质量征文等活动的开展无疑都是很成功的路子。我们认为除此以外，我们还必须做好以下几件事：
——建立组织机构　　若想改进质量，必须改变观点，开展质量文化的革命，建立一种面向客户的，能推动和创建企业质量文化的组织机构。这种组织机构以客户为中心，由被动管理质量转变为主动改进质量，质量的观念和心态由要我抓转变为我要抓；质量部门的职责由叫人反感的管理别人改进质量转变为服务别人、帮助别人改进质量；各级人员的工作，由等待安排，不敢决策变为推向前沿，自主管理，自主决策，充分体现能力、业绩；以调动积极性提高成就感，培养和锻炼人才，发挥各级骨干作用完成日常的常规工作，同时增设质量委员会和专门推进室，配置资源，开展质量变革，表达企业的决心和态度，也使我们有更多的时间和精力开展质量变革，创建质量文化。
——开展群众性的质量创建活动
QC小组活动
QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
QC小组活动应坚持“小、实、活、新”的原则，鼓励以生产（服务）一线人员组成的以解决现场实际问题为主的“现场型”、“服务型”等QC小组，提倡技术含量高、管理有创新的“攻关型”、“管理型”QC小组，并倡导“创新型”QC小组。
推行“零缺陷”质量管理理念　　郑重宣布质量变革开始日，把“零缺陷、一次做对”作为企业质量工作的理念。指定并授权一名厂领导专门负责质量变革工作；设立质量委员会（应有质量、技术、财务、装备等部门），建立例会制度，每半月开展一次活动，检查质量变革进展情况，讨论研究问题，配置资源、沟通协调、解决推进难题等；成立推进办公室负责日常推进和培训工作；聘请专家对企业的高层和中层管理骨干进行洗脑，灌输零缺陷和六西格玛的质量理念和改进方法；指派几名有经验、素质较高的推进骨干进行学习，培养师资及黑带大师，然后由他们开展常年培训，并实施质量变革的具体推进工作；培训要抓住关键，以点带面，培训后要评价效果，注重实效，每名高中层管理人员都必须参加培训，并应用零缺陷和六西格玛管理理念和方法开展工作。
现场管理活动
如从日本兴起的5S整理、整顿、清扫、清洁、修养管理等提高效能和生产产品的品质、质量，从生产现场管理活动、生产计划与管制、物料管理、采购管理、品质管理。
前文所述的六西格玛管理活动等。
3.3.3、加强质量文化的制度建设
建立质量成本评价系统　　过去我们对质量的衡量仅仅是产品的废品率、返工率、直接的产品废损，这种计算和统计非常局限，远远不能反映我们由于一次未能做对，需要重做、补救为企业所带来的浪费和损失。举个例子，某汽车公司锻造厂某年发生的022叉子事件，如果单纯计算零件损失只有3万多元，但是，为了处理和返工，要先后安排20多人次与客户协商，先后几次召开分析会，分析问题，制定返工、补救方案，大约有80箱的零件需要重新多次反复转运，大约有1万多个零件需要重新加热，锻打、热处理、喷丸、检查，重新消耗能源、动力、人力、时间；由于是返工，效率低下，重新锻打至少3名工人占用一台机组和一个月的时间才能完成，估算一下企业所占用的资源和产生的浪费不下20万元，这些，还未包含参与处理人员的工资，在制品积压，资金周转、保管的费用损失，以及客户抱怨、领导不满、部门矛盾、员工情绪等方面的精神损失。不算不能惊人，不算不能引起重视，不算我们会沾沾自喜，不算我们看不到问题，不算我们不知道做错事的浪费有多大。因此，要与财务部门相互合作，建立一种新的质量损失分析系统，用一次没有做对的代价，来衡量企业工作失误造成的损失，让每个人、每个单位都重视工作质量，一次把事情做对，为企业减少损失，增加利润。　　建立质量成果奖励系统　　有了一次做对的理念和六西格玛的改进方法，还要建立一个系统，衡量、评价工作和改进的成果。通过及时不断地衡量和评价，证实员工的工作热情、企业的质量变革效果。通过衡量，及时宣传好的做法，并建立奖励制度，给予物质和精神上的奖励，激发和调动员工改进工作积极性。
在此特别值得一提的是，成功的质量文化，必须提升具体从事质量管理工作人员的地位。去年零缺陷管理中国研究院和中国人民大学六西格玛质量管理研究中心最近做了一个很有意义的课题，通过问卷调查的形式分析了“中国‘质管人’生存状态”，结果表明，目前我国绝大部分企业没有黑带大师、黑带、绿带等高级质量管理人员任职。同时，这一群体呈现出以下特点：学历高，人手少；加班多，支持少；权力低，收入少；重视低，认可少。用一句歌词形容：你的所得还那样少吗，你的付出还那样多吗？地位不够、权力不够、资源不够、高层的支持不够，待遇不够好，管理模式存在问题，体制不利于严管；领导的不够重视；质管人本身的能力也有待提高等等。从他们难得的成就感中所折射的是中国人心目中质量的位置。为此，要想让质量文化凸显其地位和价值，必须让这一群体“重要”起来，让他们的工作“神圣”起来。
　　建立客户信息系统和供应商管理系统　　为客户服务，获取利润是企业一切管理活动的中心，因此，应当建立客户信息系统，利用计算机网上信息管理平台，建立一个客户信息中心，将所有客户的订货要求、技术要求、质量要求，生产发货计划、反馈意见、质量投诉等方面的问题实现网上共享，集中统一管理，加快客户信息传递速度，提高信息准确性和可追溯性，防止口头传递和理解偏差，强化问题处理的力度，提高效率，提高客户满意度。　　加强供应商的管理，处理好相互的合作关系，是企业保证产品质量、保证交货期、保证客户满意的重要一环。因此，加强与供应商的信息沟通，及时有效地反馈供应商的质量状态，建立供应商管理系统；对供应商满足要求的情况进行评价；根据评价结果，管理供应商；指导、帮助、培育有价值的供应商进行改进、改善以满足客户的要求。
3．3．4、实现质量文化向企业价值观的提升
企业要生产高质量的产品，在市场竞争中永远立于不败之地，很重要的一点就是要构筑培植好企业的质量文化，企业质量文化要靠企业的领导和员工共同来创建，它既是一个反映物质加工规范化生产过程的硬性文化，又是一个反映质量意识、质量道德的软性文化，前者主要体现了质量文化的标准化特性，后者主要体现了质量文化的价值特性。因此真正成功的质量文化必须将其中包含的文化理念上升为企业共同的价值观层面。
——质量文化要体现出对员工人格的尊重。在摩托罗拉公司，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。只有尊重对方才能赢得对方的尊重，这是最起码的道理。同样在创建企业质量文化的过程中我们必须充分注意对员工人格的尊重。只有这样，才能使员工由“上班听安排，让我干啥我干啥”消极状态变为“做什么心中有数，尽全力做到最好”的主动自觉状态，从而也避免非我之事不干，对于一些细节问题熟视无睹、麻木不仁的现象。
——强调以人为本，重视沟通与协调。必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。据说在麦当劳或肯德基等一批企业中，每个岗位都制作了详细而简略的作业指导书，员工的每一步操作都实现了标准化，甚至连处理顾客抱怨的用语都作了统一的硬性规定，这固然体现了质量管理和人员素质等方面的水准，但是否适合中国国情？笔者持保留意见。且不论交易双方是否能够有效沟通的问题，我想在中国这样一个文化底蕴浓厚的国家，这样一些忽视员工包括顾客的主观能动性的做法值得商榷。
——促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合。首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如在QC项目小组活动中，要让员工了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。安利和雅芳两家美国企业在树立员工的团队精神方面应该是独树一帜的。
——树立以追求卓越积极向上的精神风貌。企业应倡导员工以主人翁的姿态发挥积极性、主动性和创造性，积极参与企业的决策、管理和各项有益的活动中来。微软的成功可以说是来自于企业企业的成功，其六个核心价值观中，每一个都体现着良性合作、积极向上的团队精神，正直、诚实；对客户、伙伴和技术满怀热情；尊敬他人、以诚相待；勇敢面对挑战和征服挑；自我批评、不断提高、追求卓越；忠于职守等等，这些理念一旦内化为所有员工的精神层面，信仰层面，那么这样的企业想不成功都难。
可口可乐公司副总裁曾骄傲地向世人宣称：假如有一天可口可乐公司的资产因意外事故毁于一旦，凭借可口可乐的品牌，我们可以走进任何一家银行，依靠贷款，在一夜之间东山再起。其实他忘了说的还有其成功的企业文化这一无形资产。成功的企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，成功的企业文化是企业一笔最丰厚最重要的无形资产，以人为本的企业文化是企业凝聚人心、提升企业竞争力的无形力量，它立足市场，面对竞争，注重人的全面发展，能有效开发人力资源，对于各种资源的有效利用，起着至关重要的作用，它能使整个企业去掉惰性，促使员工奋发向上、团结一致、敢为人先，潜移默化地影响和改变他们的价值观。整个企业充满生机和活力，在市场无情的竞争中必将永远立于不败之地。
4、结语：我们需要怎样的质量文化
有学者说：我们说的质量，代表着企业的卓越表现，而具体地体现在财务报表里，体现在员工的心态里，同时体现在企业的空气里。你既能看到它，又能感受到它；它无处不在，是结果，也是过程，又是目标。21世纪的质量实质上就是这样一个完整性的概念，它包含着作为血液的财务、作为骨骼的质量和作为灵魂的关系。所以，当一个组织达到这种表现卓越的完整性时，就是有质量。长期以来，人们都认为质量就意味着好，是奢侈的东西、闪光的东西或者身份的象征；因此，它是无形的、难以衡量的东西，只能仁者见仁、智者见智；人们也因此认为的确存在一种“经济”质量，即一分钱、一分货；而且，还认为，所有的质量问题都是由一线员工造成的，质量部门必须要为质量问题负责。其实，质量就是符合要求，符合客户与市场的客观要求，而不是企业自己主观认为如何好；一旦答应就必须兑现，也就是说到做到。所以，质量的真谛就是诚信。实质上正是客户的需要，是需要就是黄金、就是克劳士比所谓的“一棵货真价实的摇钱树”；而要想得到它，必须通过教育与不懈的努力，必须由高层开始进行持续的关注与衡量。因此，要建立预防系统，而不是事后把关；要用零缺陷的工作准则指导我们做人做事，而坚决摒弃马马虎虎、差不多就好的心态；当然，重要的是，我们必须第一次就把事情做对，否则，必将为此付出高昂的代价，因为，质量是用最古老、最冷酷的标准---金钱来衡量的。只有在共同的价值观和企业道德的引领下才有可能上下一心、精诚团结，比竞争者更快、更优、更经济地满足客户的需要。思想决定人们的态度，态度决定人们做人做事的方式，而这种方式就决定着人们计划与策略的选择、方法与工具的应用。质量管理,只有从“管理”入手，从人的心与智入手，通过思想与态度的转变，通过预防为主而非事后把关的质量文化的形成，才能真正有效地帮助企业成为“有用的和诚信的组织”。质量管理，重在管理质量，而质量即诚信，即组织对承诺的信守；所以，如何让每一个员工、让整个组织都能说到做到，第一次就做到,次次都做到，实质上，就是如何让质量成为一种习惯、成为一种第二天性的问题。也只有当质量成为我们的一种生活方式时，才有可能透过质量管理看到客户的笑意、员工与股东的自豪、供应商的开怀；透过管理质量看到变革的预期、稳定的市场、上升的利润……
我们相信，这就是我们所需要的质量文化，需要的企业的核心价值观，成功的企业文化。
2006年3月