谈主管

主管的任务在于创造变化，但最需要变化的是主管本身，
在这日新月异的时代，自己和自己所领导部属的变化速度，必须超越时代的变化节奏
而管理更需要变化，不能墨守成规，管理人员如何能在老板面前应答如流、又能在部属面前吃得开，让大家心服口服呢？有些守则可只供参考，以下是本人对主管几方面的讲述：
1、要以平和的态度指责。
指责是每一个主管的重要工作，不懂得指责的方法，就无法成为一位称职的主管，不是不能指责部属，即是态度要平和、不能情绪化，必须保持冷静，条理清楚地教导对方，这里应该怎么做
2、当机立断指正过失
指责部属时，必须就事论事，事情发生时，只要立刻加以指责，一天就可以解决问题，但如果事隔一个星期后再提起，就会让部属觉得这一整个星期都在被主管责备，主管在做事处理事时最好做到事不过夜，
即使现在大发雷霆，到了明天就必须将一切抛在脑后
3、让部属有所选择
想要激发部属的干劲时，不能命令部属去做某一件事，必须让部属有所选择
即使是做相同的一件事，但若是自己所选择的工作，就会比因为是被命令去做这项工作，更能令自己感受到工作的意义，即使是日后发现这项工作是多么严苛，多么艰巨，也可以持之以恒，
4、创造一个能让部属成长的环境。
主管所要做的工作，不是勉强培养改革型的人才，而是创造一个可以改革型成长的环境，如何创造一个适合人才成长的环境？首先就是将工作交由部属去处理，要超现有的规范。
5、找出问题的真正症结
当企业发生问题时，主管的问题比体制问题、比部属问题，更加严重，问题在于主管意识错误，在于主管的某些认识影响了问题解决。因为部属问题而影响工作顺利推动情况的比例相当低，可是认为部属问题的主管，往往无法改革并不能做到自我认识，也无法检讨体制的运行方法，更无法检讨自己的一切，这才是最为严重。
6、为部属而工作
倾听部属的意见是主管的工作，为部属处理琐碎难事也是主管的工作，许多主管都有着错误的观念，他们认为部属必须为主管工作，事实上，部属才不会为这样的主管工作，所以正因为主管为部属努力工作，部属才会拼命工作，但部属到底为谁而工作呢？其实他们是在为自己而工作。
7、让部属有独立思考的能力
传统上主管常常钜细靡遗地向部属批示方法，如此无法培养部属独立思考的能力，其实，主管只要明确说明白的而部属自行思考手段，这才是创造培养部属的环境，只要目的明确，即使不一一指示，部属也会自行思考，况且无论主管发出的指示多么钜细靡遗，都不能做到百分之百。
8、不要有抽象性的命令
抽象的命令无法称为命令，当部属不了解命令时，主管或许认为自己很清楚想要表达的内容，但事实上，往往连自己也没有搞清楚。
9、确认部属听清楚你的话
常发生这种对话，当主管问：我明明已经命令过该事，为什么还没有去执行时，部属也许就会回答：哪有啊我根本没听到。
造成这种局面，主要有两个原因：一是主管忘了说，二是部属没有注意听你说的什么。如果是主管忘了说，责任就在主管身上，但如果问题出现在部属没有注意听，那么责任就不在部属身上，也必须由主管负起此责任，因为主管没有掌握好部属没有注意听的实际情况。
10、掌握好命令是否传达明确
主管对部属发出命令时，要确认部属是否清楚了命令的内容，这是主管的工作，而不是部属的工作，命令并非只要说出口就算结束，洞察对方是否了解并加以补充，是发出命令的主管责任所在。
11、报告必须限制时间和步骤
报告是主管与部属之间最重要的沟通，主管必须有想听取报告的意愿，部属才会向主管报告。主管必须向部属说清楚报告的时机，这包括时间和步骤两方面，例如：明天早上十点来报告，就是时间的限制，如果对主有消息，要向我报告，是步骤的限制，在决定时间和步骤之后，部属就可以自行掌握报告的时机，主管在规定时间和步骤是，绝对不能暧昧不清。
12、能认同部属比自己优秀
主管不一定比部属优秀，身为主管，如果主管认为自己比部属优秀就一定不是位优秀的主管，只有认为部属比自己更优秀，才能成为一位优秀的主管。
13、别说大道理
越是差劲的主管，越喜欢说大道理。绝对不要说一些缺乏上具体方案的大道理，大道理是最没有用的东西，当部属说大道理时，身为主管必须加以指证，别说什么大道理，要提出具体的方案。
14、要成为部属经验丰富的同事
为了激发部属的干劲，主管必须与部属产生共同的意识，但当人与人之间存在着上下关系时，就无法产生共同意识，自己不是主管，只是经验比较丰富的同事而已，当有这种认知时，才能成为一位好主管。
在推动一项工作时，如果在企业组织内，部属无法向主管提出建议和意见，则工作根本无法顺利进行。
15、要能决断无法决定的事
决断是主管的工作
在处于不知该何去何从的微妙状况时，不得不做出决断，这的确不是一件容易的事，因为自己必须担负起所有的责任，
做出决断需要勇气，所以主管必须要有些担当。
16、要比部属更能承受失败
并不是只有部属常常失败，自己成为主管后，必须比部属更经常失败，失败的次数与挑战的次数成正比，如果主管的失败次数少于部属，就代表主管没有挑战性，没有失败绝不是一件值得骄傲的事，当自己没有失败时，对部属的失败就会十分冷峻，缺乏体谅的态度，即使部属失败了，其实，失败也不是什么大不了的事，但是必须要求部属加以弥补，并牢记弥补的方法，这才是重点所在，
就如企业的产品质量，如在一年没有收到客户的投诉，我们的产品质量就没有问题吗？我们就可以放宽检验或者没有紧迫感，不是没有质量问题，只是有的客户在发现有质量问题后，有可能不给反馈质量情况，这才是最可怕的，这才是我们真正存在的质量问题，如客户把质量问题反馈给我们，说明他还对我们有信心、有期望，所以我们也会针对不同的问题采取相应的措施去杜绝。所以说失败并不可怕，可怕的是有问题后，我每个人去接受、认知态度。
17、肯定部属所做的努力
在评价部属时，不能因为部属犯了错，就只针对表面的错误加以指责，不良的行动比毫无行动更应该受到肯定，只要有所行动，就可发生良好的结果或不良结果两种情况，因此，如果因为部属的不良行动加以指责，会让部属觉得不如不采取任何行动。
18、不应该让部属进行忠诚度的竟争
不要让部属发誓对自己的忠诚，而是要培养他们对工作的忠诚，不必追求部属对公司，对自己的忠诚，必须追求对工作的忠诚，有时候对主管的忠诚会与对工作的忠诚发冲突，越是持续追求部属对主管的那种谄媚的忠诚，就会使部属更新丧失对工作的忠诚，部属的干劲也会下降。
19、部属很老实时主管无法成长
不懂得教育的主管，手下通常都是一些“惟命是从”型的老实部属，这类主管中意的是老实人，也就是自己容易掌握的人。
当部属不懂得察言观色，像匹野马难以对付时，主管必须感到高兴，因为自己的部属具有多样性时，主管也因此获得磨练的机会，这将有助于主管提升自我管理能力。
20、建立即使自己缺席，也能推动工作
主管必须做到的是，即使自己不在，业务也能顺畅地推动，即使主管出差一个月，工作也必须毫无停顿，故必须建立培养部属的完善体制，使自己调往其它部门后，工作仍能够顺利进行，才能称之为良好的主管
只要我不，根本就做不出像样的工作，主管为此大感满足，这正是不良不合格主管的典型。
21、称赞可以令部属获得重生
每个人都希望获得认同，一句实在太感谢的话，就可以令部属感到高兴感谢代表认同，人受到称赞时，心情最愉快，奖金根本无法与受到称赞的感受相提并论，奖金只是暂时性的刺激。
当部属努力时，主管发以奖金以资鼓励，当下次努力时，如果同样发以奖金时，上一次的奖金金额就会成为基准，如果不再发以奖金，部属就会认为自己没有受到肯定，这就是奖金的难处。哈哈今天就写到这里了，有时间有机会大家在共同讨论，谢谢！