道道

下面这封邮件内容是刚进A-Round的时候写的，当时公司让我来推8D以期能推动公司制程异常问题能得到改善，由于公司文化和并没有建立相应的机制，最后不了了之。今天，把它放在论坛，权做离开前的一些申诉吧。
请查收附件，《制程异常追踪管制表》，开出的8D报告到目前为止，还没有能结案的。这里边有很多问题，需要好好在这里理一理。在这个过程中，如果有言语冒犯之处，敬请谅解。 A.小组本身的问题： a.组长不能推动小组有效运行，在责任单位不配合的时候，只能干瞪眼，作无奈状，没有办法约束其行为。原因在于公司没有受权给小组组长，没有订立明确的奖惩制度。 b.小组运行半个多月了，不能真正运行起来，反映出小组成员间团队合作意识的不足。改善小组成立，是由品质、生产、工程、生技等部门派出代表，希望这些代表能推动公司良率的提高，效率的提升。代表要做的是：收集问题、分析问题并提出改善对策。而恰恰是这点束缚了这些代表们，有问题在自己不能解决时，就不管了，一句“我搞不定了”成了口头弹，或者“你找我老大吧”，成了推卸责任的借口。代表其实不明白，责任部门是他所在的部门，当自己不能解决时需要自己向上级寻求支持，而不能以一句“我搞不定了”推掉整个部门的责任； 在这里需要指出和明确的是，改善小组的参与者是公司上下所有的人员。只有上升到这个高度，才能真正推动改善的持续，继而推动实现TQM（全面质量管理）、TPM（全面生产维护）。 B.执行力差（执行力=目标+流程+责任人+监督+绩效）： a.对策的执行，首先在生产环节就出问题了，需要更改的没有落实去做。比方在对策给出后，生产却还是按之前的样板做，当问题出现后就推脱说别人没有给新样板。为什么没有新样板也要做？既然给出对策了，为什么不能先按对策执行？
b.在生产时没有人去跟踪对策的实施情况，大家都没有意识这个是改善后第一次生产，因为在首件时没有注明这是变更首件或修模首件。这样，对改善后的生产过程没有特别管制跟踪，到底有没有效果只有看第二天的报表。这样，有问题时就不能及时处理。不是在过程去改善，而是等问题出现后再去检讨，没有意义。 c.看附件8D之201005001吧，机器的保养与维护，到今天为止也没有一份可操作性强的保养维护作业指导书出来，甚至连一份保养计划都没有，机器从5月25日开始到今天只清了6台，说什么一个月保养一次没有一点意义。搞好设备管理，关键是日常保养和点检，以及员工操作规范的培训；机器不保养、不点检，带病运行；员工违章操作，新人盲目上岗，所以说设备是被人搞坏的。形成恶性循环后，质量就越来越没有保证。 在追踪的时候，问为什么还没有落实清机保养，给我的话就是生产没有配合，加胶时没有提醒；而生产呢，说交代下去了就完了（做老大的说“交代下去了”这样的话，其本质就是推卸责任，交代了没有去追踪稽查落实情况，还不是老大没有做好，好像交代下去了就不管自己的事了）。如果设备部做一份计划，每天清理保养哪些机台，而且在每天计划清理保养的机台上挂一个牌子注明：“保养机台，清勿加胶”，我想问题就不会是问题了。 d.执行力差还表现在推动不了异常往更深层次的分析、处理。8D报告开出6份，没有一份可以结案的，甚至能有一份可以让我们往类似制程类似产品型号去考量分析的都没有，更别说其深层次的流程因素、管理制度缺失了。现在拟定执行的对策很多都是在堵，而不是在防。也就是头痛治头，脚痛治脚，所以有些问题在对策实施后会重复出现。比方，Nokia 6111的触片进胶问题，模具不通配，当时是通配了，但是没有标识，对不能通配的模具也没有作检讨，生产完成后还是一起入模具仓，那么在后面的生产中就不可避免会重复出现触片进胶了（看附件的追踪数据就可以很明白了）。 e.培训没有落实去做。这里只谈生产调机培训的问题，201005004中有对策要求生产部做一份调机的培训资料（但是要求这一点的原因很简单，机器技术员调了半天调不好，主管过来两下就搞定，说明技术员的水平有问题需要培训提升），对调机技术员培训并考核，但是生产到现在也没有给出资料。在我追踪要证据时，给我的答复是技术部都搞不定，生产部也没有能力解决。这种理论我可真是第一次见识了。主管如何育人？首先就要看下属能不能做、会不会做，会做能做到什么程度，能力不足时就需要培训把他教会。下面的人会做事了，能处理问题了，老大才能做得舒服，否则芝麻点事都找你，累都累死你。就算自己不会（何况自己本来就会，只是懒，想推责任），也要找其他部门协助培训。