家纺行业无领导品牌下10大破局

家纺行业的市场机会可以说太多了，市场容量足够大，存在众多有效细分市场，等待有眼光、有远见的企业去发力挖掘；还没有具有绝对优势的行业领袖，市场格局未定，留存的有价值的定位空间非常广阔，期盼敢想、敢干的企业去快速抢占




家纺行业的市场机会可以说太多了，市场容量足够大，存在众多有效细分市场，等待有眼光、有远见的企业去发力挖掘；还没有具有绝对优势的行业领袖，市场格局未定，留存的有价值的定位空间非常广阔，期盼敢想、敢干的企业去快速抢占；在世界经济一体化的今天，多个行业已经出现国际品牌和国内品牌对峙的格局，而家纺行业基本还是本土品牌的天下，国际家纺品牌必将大举攻入抢食，本土家纺企业准备好了吗？突破之路何在？
一、时机把控
时机是成功的第一要素。如果迷你裙在20年前进入中国市场，肯定不能赚钱，因为当时没有人敢穿；如果20年前在内地经营珠宝店也不能赚钱，因为当时的人们还没有购买力，而现在珠宝市场是越来越红火。可见，企业只有在恰当的时间做正确的事才能赚到钱。
脑白金，在保健品行业日薄西山的时候才进入市场，通过将脑白金塑造成礼品，获得了空前成功；史玉柱在网络游戏竞争白热化的时候，才撒马进来，因为他又发现了新的掘金机会。可知，没有不赚钱的行业，只有不会赚钱的企业。
许多行业的领军企业都是抓住机会，快速发展，其成长的速度是成倍飙升的。机会很快就会过去，如果不能把握好，一旦错过，不能重来。现在中国家纺市场可以说机会遍地，但是因为大多数企业还是处于产品运营阶段，眼光和思路并没有完全打开，整个行业发展速度虽然相对已经很快，每年以67％的速度发展，但是，大多企业的绝对发展速度还是太慢了，看看蒙牛，几年的功夫扩张了上千倍。
对于家纺企业来说，可以实现超常规发展的机会已经到来，2008年的奥运商机、2010年的世博商机，都是百年不遇的大好机会，也是成就家纺行业绝对领袖的大好机会；谁能够抓住，谁就能掌控下一个十年的市场话语权。
恒源祥已经成为北京2008年奥运会赞助商，恒源祥家纺借机推出了第一个奥运装系列，把“绿色奥运”理念导入到家纺行业中来，深深印入消费者的脑海，为后续的跨越式发展奠定了深厚的基础。
二、战略突破
整个家纺行业正迎来最黄金的发展时段，与之不匹配的是大多数企业家的战略思维能力还差很远，企业发展战略还处于模糊不清的阶段。不从思维模式上转变，不从战略高度检视自己的发展路径，埋头干活的产品运营模式将成为制约家纺企业、乃至整个行业实现突破的最大智障。
支撑家纺行业腾飞的硬件要素基本上都已经存在，现在欠缺的是软件整合。在这个一切成功的要素已经具备的今天，没有必要去重复别人并不成功的老路，即使曾经有过一时、一定的成就，但在这个变化速度奇快，只有能够对环境变化快速反应、能够“随变”的企业才能持续发展。“适者生存，优胜劣汰”的自然规律，每天都在检视着我们，你看到了吗？看到了，主动应变还是被动等待？
战略就是选择，战略也是道，道可道，非常道。每个行业都是在螺旋中曲折前行的，家纺企业现在就处于又一个向上的螺旋中，这个拐点对所有的家纺企业提出了挑战，要么，主动变革，打破常规，创新开拓，奋力上行；要么，在离心力的驱动下，逐步被淘汰出局。市场是残酷的，也是温柔的。对自己残酷一点，市场就会对自己温柔甜蜜一点。过往无数行业、无数明星企业的发展史告诉我们，只有有梦想，有眼光，有化梦想为现实的非凡企业才能度过一道道坎，求得正果；更多的企业，或者二三年，或者五六年，将分阶段被淘汰出局。
三、结构突围
现在大多数家纺企业都在产品上下功夫，比花色，比品种，比款式，比材料，有眼光的开始打造品牌，可是多是摆设而已，品牌带来的增值空间少之又少，为什么？为做品牌而做品牌，做品牌的目的就是提升知名度，却不知品牌的最大资产是什么？
罗莱家纺能够在家纺行业后来居上、后发先至，是因为其看到、并且抓住了一系列的结构性机会。在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计、研发阶段；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人，因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入、并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位；在其他企业还在一心一意打造单一品牌的时候，罗莱已经具有前瞻性地洞彻内里乾坤，开始购并、代理国际大牌，形成极有竞争力的品牌体系；在大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻，并将区域市场的成功运营模式迅速复制到全国各地。


不是罗莱做的好，不是强与弱的对比，而是有与无的对比；不一定强，但是有总比没有强，也就是先行一步的问题。因为当时整个家纺行业的土壤是非常贫瘠的，罗莱只需要加点水，就可以产生很大的起色。现在的土壤已经不同了，加点水起效已经没有那么明显，不是因为你加的水不足，而是因为土壤已经很水了，现在土壤需要的不再是水，而是肥料和养分了，氮磷钾缺一不可，配比也大有学问。
四、定势至上
家纺行业正处于导入期向成长期转型的快速发展阶段，家纺企业的真正竞争对手并不是同行，而是自己！当下家纺企业最需要的是定势，确定自己的核心优势，确立自己在消费者脑海里的地位，聚焦和借势是中小企业快速腾飞的关键。
企业的大小之分是相对的，强弱之别才是绝对的。没有核心优势的大企业，很快就可能灭失；而有核心优势的小企业却如金豆子一样，任凭市场腥风血雨地摧残，依然蒸蒸日上，充满生机和活力，总有一天会登上龙位；就如蒙牛一样，从乳业一千名之后，在短短几年内上升到行业第一品牌就是最好的证明，没有不可能，只要你将自己的核心优势打造出来了，只要你坚持去做自己应该做、能够做到最好的事情，就可以了。看似简单，但做到位确实又不简单。
市场导入期，大规模的传播并不能带来大规模的销量，传播的目的不是销量，而是起势，就如蒙牛在发展初期并没有将自己定位在高端，而是在造势上下功夫，想想看，只要你的声音最大，让人感觉你最高大，那不用表明自己最高，消费者已经心知肚明了。过去都讲“人无我有，人有我转”，可是转换是要付出很多转换成本的，更面临转变的不确定风险，在整个家纺行业还没有强势品牌的情况下，“人无我有，人有我喊”是更切合企业实际，也是获利最丰厚的。
五、品牌攻略
家纺行业的品牌竞争仍然处于粗放型、同质化、低效益阶段，都在忙着请形象代言人，在步罗莱的后尘，好像罗莱成功了，自己跟着学也一定能成功，却没有看到整个家纺行业品牌竞胜的关键驱动要素已经发生位移。
过去请个形象代言人就算是品牌运作了，现在你要出位，首要的是品牌战略规划，品牌定位、核心价值、表现、传播缺一不可，少一味，品牌力就无法充分发挥出来；其次你还要对品牌进行有效管理，不断夯实品牌基础，如果不能建立品牌价值传递系统，不能将品牌创造的附加值体现在终端形象上，不能传递给消费者，那品牌价值将无法彰显出来，更无法转化为销售力；如果不能建立完善的品牌预警系统，当危机不期而至的时候，多年的心血很容易毁于一旦，这样的实例已经太多了；再者，还需要不断完善品牌架构，形成系统竞争合力。
现在很多家纺品牌在走集成品牌运营之路，用国际大牌去占领高端市场，而用自己多年精心培育的本土品牌当作陪衬品和搭头，几乎一致地走中低端路线，如此做的结果就是本土品牌的价值越做越低，最后沦为奴隶。如果有一家家纺企业率先用国际大牌来进击低端市场，将对走低端路线的本土品牌产生深层次的冲击，正如服装行业的巨擎“皮尔卡丹”，使高雅大众化，高价值、低价格，引发了服装业的一场革命；这好似现代版的田忌赛马，有时，并不需要动很多细节，只需要对品牌架构进行重构，就有可能牵一发动全身，再现蝴蝶效应，引发整个行业的竞争格局发生巨大变化。
家纺企业在普遍实力还不强的时候，先打造区域强势品牌，后向全国性强势大品牌转化，更稳健一些。随着人们出游的频率和人员流动的提高，区域强势大品牌的辐射效应正逐步显现出来，当然，要选好适合自己生存发展的区域市场，一是辐射力强，譬如郑州市场，之所以成为兵家必争之地，就是因为其辐射力强；二是该区域市场可以为该品类带来稳定的现金流，譬如，王老吉之所以能快速走向全国市场，与其在区域市场的强势运作不无关系，本来凉茶在那里已经成为人们的习惯，区域小，容量大；在全国啤酒市场版图上，珠江啤酒无疑是一颗耀眼的明珠，与广州市场的高利润哺育关系甚大！
六、快速销售
个性化、情趣化正成为家纺行业发展的主流趋势，小批量、多品种、特色化将成为家纺企业下一步产品研发的大方向。现实是国内的家纺产品在产品方面的创新还很有限，无非是多几个颜色、花型、款式、造型，新品类的开发很少，在同一层面上展开激烈的价格对抗，也就不足为奇了。


另外，在家纺产品营销思路上也存在盲区，普遍认为家纺产品是耐用品，购买的频次不高，快速提升销量是不可能的。思维模式决定行为方式，大多企业还处于被动销售状态，习惯于在商超、专卖店摆上一张床，点缀几款床上用品就等着客人自动上门。哪家企业能够率先开始“动销”，实现“快销”，谁就能抢得市场先机，谋得厚利。
思路决定出路。将耐用品当作快销品来出售，并非不可能，已经有无数的案例为证。手机原来只有老板和暴发户才能买得起，属于高档耐用品，现在却成了每个人都买得起、经常更换的时尚产品。家电原来高贵地摆在百货店，销售速度很慢，随着国美、苏宁等家电连锁店对渠道模式的创新，家电也可以象快销品一样集中、快速销售了。
婚庆市场、搬迁新居的是目前家纺行业的两大显性市场，但是最大的蛋糕未必在这里，而最有可能在日常替换市场。婚庆、迁新居当然是大喜事了，但是人们日常生活平淡久了，更有换换新的渴望，否则，国外的家居DIY市场就不会那么火了。替代市场从来都是一大诱人的蛋糕，自从塑钢门窗兴起后，其原来是主打新建住宅的，但是旧窗改造市场在新建住宅市场的带动下，已经成为潜在的利润丰厚的大市场。
那么，如何快速提升销量？聚焦有特色的单品，就像联邦集团在家居行业的发展模式，用一把联邦椅打遍天下，创造了中国家具史上少有的单一产品大范围覆盖全国市场、畅销不衰的奇迹。在产品生命周期动辄以月、半年计的今天，联邦椅的空前成功对家纺企业具有极具价值的借鉴意义。
七、终端竞胜
现在，众多家纺企业开始走终端品牌之路，但其对终端的理解还是限于“店”的“硬观念”，在模仿其他行业的终端运作模式，集中在商超家纺专区、店中店、专营店等常规终端竞争，投入大额资金，销售量却很小，投入产出比严重失衡，食之无味，弃之可惜。
实际上，特殊渠道里潜藏着更多的价值，是家纺企业谋取超额利润的重要来源之一。妙士乳业避开商超主流渠道，在餐饮终端获取了高额利润。王老吉通过与火锅店、西式快餐店的嫁接，从一个区域老品牌快速成长为全国知名品牌。奶粉是乳业竞争的一个大品类，国际名牌奶粉品牌将主要精力放在了医疗渠道，获取了远远高于一般商超的厚利。
家纺只能在超市、专卖店、批发市场销售吗？现在许多家纺企业都把终端的功能定位局限于销售终端，其实，对于家纺企业来说，品牌形象终端的价值不容忽视。酒店作为新的渠道可以开拓的空间也是很大的，其可以转化为家纺渠道的高端代理商。酒店作为新终端有无可比拟的好处：环境好，档次高，容易提升品牌的档次感，便于树立品牌形象；客户入住酒店，立体化展示、全身融入体验的氛围是其他终端所不具备的；不以直接销售为最大目的，真正的目的是拉高品牌、制造影响力。如果五星级酒店都在用该品牌的产品，对于一些偶尔才有幸入驻酒店的客户来说，记忆是非常深刻的；直销的难处是入住大酒店的客户一般都是外地的，不可能随身购买自己拿回家，只能采取送货上门的办法，通过电子商务，解决这个问题并不是很难。当然，也可以为这些客商专门开发一些适合随身携带的经典旅行用品，增加生活情趣。
对家纺企业来说，搬新居的人群是主要的目标客户群之一，要抓住这部分人群，首先必须面向新建住宅小区，缩短与这部分人群的距离。那么，最简便的方式就是建立直营终端，但是一般新建小区的商业设施大多尚未启用，即使启用，其有效性也很有限。TCL销售家电大篷车模式可供参考，其将适合小区住户需求档次的相关家电产品通过大型汽车直送到小区供住户当场选择，免去了消费者鞍马劳顿之苦。家纺企业也可以考虑建设与品牌档次相匹配的汽车型流动终端，一方面可以借流动终端，与目标客户多接触点、多层次沟通，加大传播力度，提升品牌形象；一方面可以加强品牌的亲和力，与消费者零距离互动，既可有效提升销量，又可即时获取用户的意见和反馈，对产品和服务及时改进。在夏季夜晚，我们经常可以在社区见到类似的大篷车，一套音响，几个美女，乱跳乱唱一阵，顺便将家庭必须的日化用品卖给看热闹的人，一个夏季下来，收获颇丰，比进入超市销售的综合效益高出几倍！家纺也是人们的必备用品，完全可以借鉴这种模式的。
八、价值创新
如果你问一家家纺企业在卖什么，他会笑你神经病，这还用说，自然卖毛巾、枕头、被褥了；如果你拿同样的问题去问麦当劳，麦当劳叔叔会告诉你，他不卖汉堡包，他卖的是快乐，还卖房地产。脑白金好像很少说自己能够解决失眠问题，而是不断提醒人们送礼的时候要记得它。如果你去问中国新首富“国美”的致富秘诀，他会告诉你，他不是卖家电的，他是在玩资本游戏；如果你去问世界首富“微软”的致富秘诀，他会告诉你，思考致富，而不是勤劳致富。
实际上，许多家纺企业并不知道应该卖什么，更不知道应该怎么卖。消费是需要引导的，仅仅“满足需求”已经过时了，深刻洞察消费者的潜在需求，将被动消费转化为主动消费才是解决问题的根本。
国外有一家玩具厂长年聘用一群儿童提供新玩具设计创意，为的就是达到消费者开发自己想要的产品的目的，而不是凭主观臆测开发所谓的好产品再向外推销。人们只会看到他们想看的东西，对自己参与开发的产品更容易接受。一个简单的道理，第一次学习做饭的，做的再难吃，也会觉得特别开心，仍然吃得津津有味，因为，那是他自己的劳动成果，其中有他的劳动。
企业存在的唯一目的就是创造顾客。如何创造？想消费者所想，见人所未见，提前主动满足消费者的梦想，而不是仅限于满足消费者当下的需求。
现在，一提到利润，许多家纺企业就叫苦，因为同质竞争的结果就是大家都不赚钱，在各行各业都存在这样的恶性竞争，家纺企业更是如此。解决思路只有一个，用价值战代替价格战。现在的众多家纺企业缺乏多元价值创新理念；没有价值的提升，只好走上价格战的擂台打斗。
九、模式倍增
家纺企业的营销模式已经远远落后于行业的发展，可以说，已经成为了家纺行业的瓶颈。营销模式创新为什么如此重要？因为营销模式的创新直接决定了一个行业的发展速度和规模。这几年，其他行业通过营销模式创新获得非凡成功的例证越来越多。
小肥羊在短短六年内就席卷全国的奥秘何在？因为他们打破常规，开创了新的营销模式，将延续了千百年的蘸着小料涮羊肉食法，改革为“不蘸小料涮羊肉”的新食法。锅底料采用几十种上乘滋补调味品；羊肉精选来自纯天然、无污染的锡林郭勒大草原六月龄“乌珠穆沁羊” ；二者珠联璧合，形成了“肉品鲜嫩、香辣适口、回味悠长，久涮汤不淡、肉不老”，具有浓厚的蒙古民族餐饮文化特色的“小肥羊涮羊肉”火锅连锁营销模式。
为何现在家纺行业的大规模招商失灵了，终端流失率那么高？因为没有好的营销模式的支持，企业不过是转移了库存而已，只有希望、没有利润，经销商是玩不起、等不急的。整个家纺行业还没有大的资本进入，也是因为其产品不能像快速消费品那样快速获利，对上下游的整合能力还不强，现金流主要还是靠自有资金来滚动，是否有一套可快速复制的盈利模式，而不是招商模式，才是快速胜出的绝对力量。
笔者在为许多家纺企业提供咨询服务的时候，一般都会为其增设一个专门巡查市场的模式总经理，类似过去的“钦差大臣”，其最大的职责就是调查、研究市场信息，将各分公司、各终端、主要竞争品牌、乃至跨行业成功品牌的有效盈利模式总结提炼出来，转化、复制到更多区域，从而实现倍增效应。也许现在有些家纺企业的终端数量还很少，当其从1个变成10个的时候，并不惹人眼，但是当其从10个一下子变成100个，而后迅速化为1000个的时候，就让人看不懂了。麦当劳用了十三年的时间集成了一套盈利模式，在一年后增长了一千倍；刻一千个章很累（而且慢），复印一千个章很快（一点不累），这就是模式倍增的真谛！
十、系统整合
现代社会的财富概念正在悄悄发生改变，一个人是否富有的标志不再是银行里有多少存款，而是你能够调动多少资源为你所用。这也是“富不过三代”的最大原因，只有“鱼”，不会“渔”，总有坐吃山空的一天。
现在大多数家纺企业面临的问题，不是没有资源，而是没有将资源进行最大化运营的思路和方法，资源的运用远胜过资源的拥有。过去，在家纺行业发展初期，比的是胆量，谁能筹到资金，谁敢做大，谁就能成为大赢家，现在的许多家纺企业都是这样抓住机会快速发现起来的；但随着竞争的加剧，游戏规则已经完全改变，现在比得更多的是企业对资源的整合、运用能力，不单是资本运营，购并几个企业，增加一些产能，更重要的是如何实现现有资源的最大化运营。
看看近年来的许多创富传奇基本都是按照这样的套路在走，盛大籍以发家的传奇游戏，在韩国已经成功运营多年，陈天桥不过是将成功的模式拿来，加上自己强大的终端推广能力而已。分众传媒不过是将美国的楼宇电视传媒模式拿到中国市场上来，有效整合罢了。湖南卫视整合众多资源创造的“超级女生”传奇，其原型来自于美国，也是个舶来品。家纺企业要实现快速突破，学会对企业内外部资源的系统整合、有效运营，可以大幅降低经营成本，快速提升综合盈利能力，达到事半功倍的效能。