针对中小企业质量管理体系建立流程的见解

此日志中有摘抄,有认识的局限性希望大家谅解.盼能此日志可得到抛砖引玉的作用

中小企业质量管理体系建立流程个人认为需从下面几个阶段依次进行,不能一簇而就
1）建立意识
2）制定目标
3）策划过程
4）资源获得
5）执行监控
6）测量,分析,改进

一．建立意识
首先是最高管理者建立质量管理的意识,然后逐层推动,直到一线员工建立意识（至少是中层和基层管理层建立了正确的质量管理意识）. 这就好比一课大树,最高管理者是根,中层管理者为枝干,一线员工为枝叶.没有最高管理者根的营养输送,枝干和叶子只能做出流星般瞬间的灿烂,无法持久.1994年GE 的Jack Welch挑选接班人时,共有三个人选,Jeffrey Immelt 已高度认同企业文化的态度战胜了另两个能力,资历,忠心都强过他对手在2001年成为GE的CEO,确定Jeffrey Immelt后Jack Welch毫不犹豫的开除了另外两个候选人,理由是GE只能存在一个意识中心.所以中小企业老板的质量意识没有达到一定高度师,质量经理的责任是先培养其的质量意识.最有效的是用数据说话,明晰的质量成本分析,将预防质量成本预算和补救质量成本（现有的）整理给他看.当然,大部分老板是有眼光的,就看你怎样正确的引导其意识到质量的提升对后续企业开发市场,创造声誉,最终取得利润最大化的作用.最终,最高管理者建立了坚实有效的质量管理体系是企业最终取得利润最大化的平台的意识,那么你建立质量管理体系的目标就成功了一半.就如彻底的认清了问题就解决了一半的问题.
二．制定目标
质量目标的定义：在质量方面所追求的目的.按照系统论的观点,企业就是一个目的性的系统,它又包含若干带有目的性的子系统,子系统…子子孙孙无穷尽也. 以系统论思想作为指导,从实现企业总的质量目标为出发,去协调企业各个部门乃至每个人的活动,这就是质量目标的核心思想.质量目标设定涉及到企业的各个部门,如研发部一年内开发几个项目,开发周期成本,采购部采购周期按时交货率,生产部产能合格产品直通率等.制定质量目标的指导原则是发现问题,分析问题,导出质量目标.制定的质量目标需可测量,可实现（具有挑战性）.质量目标分解落实到各职能部门和各级人员,使质量目标更具有操作性,同时,各部门、各级人员只有明确了自己的质量目标,知道了努力的方向,明白了应该干什么,什么时候干,怎样去干,干到什么程度,才能够充分调动其积极性,以确保质量目标的完成.质量目标层层展开以后,各级目标的实现也就保证了企业总质量目标的实现.质量目标展开后,具体负责实施的部门及负责人,对每项质量目标应编制实施计划或实施方案.在活动计划书或措施计划表中,应详细列出实现该项质量目标存在的问题、当前的状况、必须采取的措施、将要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等等.从而使质量目标的实现步骤一目了然,以确保其实现. 绩效考核系统是质量目标实现的有利保证,教育员工认识到绩效考核对企业和个人都有利,绩效考核与质量目标的实现和个人薪资有直接联系.
三．策划过程
过程的定义：通过使用资源和管理,将输入转化为输出的一项或一组活动,可以视为一个一个过程. 简单说是将每个工作环节流程标准化,达到标准化作业.标准作业是发现问题,分析问题的出发点,也是改善的出发点和维持点,同时标准作业也为成本、交期、安全、培养新人和多能工做出巨大的贡献.策划过程最忌讳的是不思考操作性,实效性.一定要避免到处签字,手续繁琐的过程.其目的是将工作环节标准简单化,提高效率,结果导向.过程一定是要对实际工作有指导意义的,比如对质量工程师的要求有这样一条“製程夹具改进”,但实际过程中应怎样操作呢？下面是一个过程的例子.
过程:采购管理


输入(要求是什么):采购计划,采购合同订单,图纸或材料规格,技术协议,生产计划,采购成本目标,国际国家标准法规,供方质量管理体系要求,供方质量体系证书,合格供方名单

输出(将要交付的是什么):原材料或外协外购件,按时交货,合格证明文件/资料

如何做(作业指导书,方法,程序,技术):采购管理程序,供方控制程序,等

使用什么方式进行(设备,工具,材料): 电话,传真,E-mail,仓库,交通工具,检测量具

有谁进行（能力/技能/知识/培训):采购员,采购主管,测量员,仓库管理员

使用的关键准则是什么(测量,评估):进料检验合格率等.

四．资源获得
巧妇难为无米之炊,无论是什么过程肯定设计到硬件的使用.管理者,特别是老板一旦涉及到资金的投入往往就由当初的拍胸脯变为拍脑袋了.这时就需要说服老板有魄力投入,但需要事前将投入产出计算的清楚,我们的目的是解决问题,消除浪费.当你准备投入资金时,建议你先不要马上投入,首先要问一问自己“我到底需要的是什么？”“我的最终目标是什么？”根据不同的需求和不同层次的需要选择方法,要坚信精益生产中所强调“以需求来实现拉动”.多罗嗦几句,有句话叫做兵马未动,粮草先行.古时候发动一个大的战争,往往需要几年的时间准备,粮草,兵器,栈道,信息搜集,兵员训练,后勤等,而这些投入是能取得更大利益的前提.实际工作中,有那么一些管理者满腹经纶,对部下指点江山头头是道,但部下却无法按其意图展开工作,希望大家不要做管理者中的马谡.
五．执行监控
执行力就是按质按量按时完成自己所被指定的工作和任务.管理者是执行成功的关键,上行下效.郭台铭本人是执行力的典范,他带人如带兵,看不得年轻人不上进,看不得事情没效率,他可以三天三夜不睡觉赶出货来,可以直接冲到生产线,连续6个月守在机器旁,硬是盯着磨出技术！“执行力说穿了,就是看你有没有决心.”甚至连中国最优秀的企业联想集团,也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘. 联想在1999年进行ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程设计的优化根本无法深入.此下去,联想必将瘫痪.最后柳传志不得不施以铁腕手段,才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态.柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好,做不成,我会受很大影响,但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好,我下台,不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！” 另务实的组织架构,细化的可测量的工作目标,深入人心的培训也是执行力保证的要点. 监控是事前计划,事中控制相结合的良好方法,它最大的好处是监督的实效性和及时性,将问题控制在萌芽阶段,杜绝了时间的拖延和资源的浪费,而且还可以对执行的过程进行完善和规范的调整.实现监控的四点, 机制,手段,行为,奖惩.
六. 测量,分析,改进
这需要有良好记录作为支持来建立数据. 然后对数据进行收集,筛选,分析,制定改进的过程进入PDMA环. 最重要的是数据的建立, 这需各部门的领导统筹, 为部门质量目标的完成状况提供客观证据, 最终实现持续改进.