【原】如何才能行之有效地推行体系管理工作

早上在论坛闲逛，看到有人问：关于体系培训如何做，效果更好 ？于是就回复了他，要如此这般。想想，其实自己也是半罐水，至今是园区事业部体系里混得最差的一个，真还好意思说。呵呵。
刚巧早上老总问我，6月份体系外审的事准备得怎么样了。我说没问题。其实我什么都没准备。
我承认我是个比较懒的人，但是我什么都没做并不代表体系什么都没做。接触体系这么多年了，见多了糊弄忽悠的东西，在现在这个公司，虽然也有忽悠的成分，但我还是觉得欣慰，体系能够对问题敏感并闸口，我就认为是有效的。

我日常推进的思路是：标准要求是什么？我们的程序文件是怎么要求的？我们怎么做？差距是什么？该如何整改？哪种整改是有效的？哪种是敷衍和无效的。

我说说我的做法。通常，体系都是由受益者推动建立的。就是说是外部的要求，或者说企业作为一个业务或者项目的门槛，说白了是让你应付应付顺利拿个证。而真正由管理者推动的少之又少。因此，要真正的推进体系并做到实际有效是有难度的。因为，作为一个管理标准，是否切实有效，效果是否明显，很难找出定量的指标来衡量。大多数时候，企业的管理者尽管嘴上认同说，自从搞了体系，质量水平上升了，但实际上内心并不认同是体系的推进作用。他们认为，质量水平的提升，很可能是一个瓶颈工位的改善，或者是一个项目的推进等看得到的项目。同时，在很多公司，体系其实是个边缘化的岗，跟行政秘书发发传真收收邮件差不多，是用来应付外审的。但是，当发生大的问题的时候，反过来就抱怨质量体系不起作用了。

因此，首先要搭建一个体系推动的平台。我在推进体系的第一步，就是要求做一个启动培训。这个培训，可以不讲体系的内容，只需要搜集点案例，或者质量意识方面的内容，甚至是吹牛都可以。但是我有个要求，就是企业的决策者要参加，最好中层以上都参加。因为这样，我就可以讲讲体系的最终目的：开源节流。用一定的投入，换取流程和管理规范，问题能闸口，损失减少（节流），持续稳定地保持较好的质量水平和企业美誉度，赢取更多订单提升市场竞争力（开源）……最终——都是为着利润为中心的。这样，你就和老板们站在了同一战线上。通过后期的努力，管理层也会逐渐认同你的工作，这个工作平台也就搭好了。
建立适当的考核机制。不一定说到考核就是扣钱，这样的话体系推进会被孤立，大家对审核犹如牛鬼蛇神。集合集团的考核机制，我删掉了单条问题扣钱的部分，以闭环率来进行评价。以部门为单位，根据审核问题闭环的进度和效果来进行排名。连续排后的部门进行通报批评，当然，最终还是要兑现对部门负责人的考核。这一点上，需要讨论。因为我的岗位不同，我还有一个岗位是行政主管。所以在考核上，基本不会引起什么异议。体系推进上也顺利些。这个方法仅供阅读。

培训是推进体系的好方法。体系培训随时都可以进行，不一定要召集很多人马培训室正襟危坐。首先是例行的培训，就是先集中进行入门培训，让大家有一个体系的概念以及方针目标和努力方向。个人方向很重要，初期设定的目标，决定大家后期的努力程度。
然后可以是主题式培训，比如：什么是八项质量原则？质量意识是什么？选取大家在工作中认识的误区，或者从审核结论中得出的弱点。比如我就做了很多次的文件培训，因为各部门平时作的流程文件格式内容差异很大，做到标准化很难。于是就针对文件如何编写（字体我们的体系文件都做了要求的）、审、批、修订等流程进行培训，并提供范本；另外，针对文件中或者流程有交叉要求的部门，组织大家进行“轮读”——由文件归口部门主讲要求，相关部门旁听，防止以后发生问题的扯皮现象。
培训也可以针对部门，比如采购对应体系中的哪些条款？应该如何做？实际是如何做的？差距是什么？这个就有点类似于案例。
优秀和失败案例同样重要。集团和事业部都有定期或者不定期的内审和督查的要求，每次审核的结果都需要做成案例或者总结或者通报进行汇报。起初时，会觉得很繁琐，会有应付的心态。慢慢的，认真做每一次总结和案例（尤其是优秀案例），发给大家，或者张贴，或者早会培训，会有比较良好的效果。

最后一点，坚持按要求做好工作，心态良好，积极沟通。只有自己按要求做了，才在要求别人的时候不被动。有时候难免会吵架，或者敷衍，因为你审核出来的问题，被审的人会认为你是在揭他的短，所以要求保持良好的心态。
不知不觉罗嗦了这么多。希望大家不要拍砖，有好的方法也拿出来一起分享。呵呵。