在外企做SQE的日子【七】：开发阶段的供应商制程能力评估

今年我们公司开发了一款造型“怪异”的新机种，长得有点像奥特曼的脑袋。据来得早的员工说，此机种一年前就已经开始研发了，但是一直“难产”。前几个月跑了两次PP，效果不是很理想，客户方的品质人员一直挑三拣四，在鸡蛋里挑骨头。因为拖太久，总经理也很着急，连续给我们开了几次会，于是项目和生产的负责人挂不住了，就想赶鸭子上架。仓促之间，在有些零件样品和图纸都还没有最终确定的情况下，MP的订单下给了各材料供应商，物料陆续进厂了，量产的日期也排了下来。但是有几款物料我知道一定无法满足量产的需求，因为在DVR和PP阶段，供应商百里挑一，像皇帝选妃子一样的挑选了最好的产品给我们工程打样。即便是这样，做成整机还被我们的客户挑了十几点的外观不良，可想而知量产的难度有多大。
于是我想提醒一下这群狂热的人们量产所面临的困难，马上招来一片砖头。没办法，我又转头通知供应商，请供应商提出制程能力不足的预警，并且详细提供各制程不良的分析报表与瓶颈因素，以说服客户降低外观方面的要求。但是供应商很难理解我的思路，甚至以为我这样做是与设计开发人员在对着干。虽然最终供应商还是接受了我的建议，开始整理制程能力数据与限度样品，但是MP的进度肯定是跟不上了。
因为零件大部分都是外购，我们只是组装。所以在组装过程中遇到的问题，大家习惯于归结为“零件问题”。皮球踢给了供应商，就甩手不管。就如同上面提到的新机种，在客户极端不合理的外观要求下，设计人员只是将这些要求转达给供应商，并要求其限期改善。没有人想过这个要求合不合理，需不需要通过业务人员跟客户进行协商？没有人想过以现在的设计方案，加上这样的外观要求是否能生产得出来。有没有更好的替代方案？
当然，如果是懂得订单评估的供应商，供应商自己就能主动提出量产可行性与制程能力的问题。但是可悲的是我们的供应商并不懂得订单评估的概念，相反还觉得如果在开发阶段没有配合我们设计人员的要求会失去合作的机会。所以在开发阶段，供应商以非正常的生产模式去配合打样，到了量产时就开始跟SQE抱怨品质要求太严、不良率太高、亏本生产等等，甚至交不出货。其实，在产品的设计开发阶段，只要供应商能提出合理的依据，说明现有方案的弊端，并能提出有效的建议。这时候开发人员一般不会终止跟此供应商的合作，而会按他的引导去寻找更合理的方案。因为这时候再找别的供应商，一样会面临同样的问题，而且前面的工作又要重新来过。但是供应商往往看不到这一点，设计人员也错误地认识了“以客户为中心”这个问题，忘记了“以客户为中心”是以“互利”为前提的。
这是一个典型的零件设计阶段没有进行可量产性评估的事例。在确认零件样品时，习惯于样机能装起来就OK。至于规格是否符合？符合到什么程度？制程能力达到多少？很少有人去确认。直接导致在后面的量产过程中，实际来料与图纸规格不符合的异常一单接一单。同类型的问题在我们这里已经不是第一次发生，如同现在市面上大多数公司一样，我们的设计质量控制、设计阶段的制程能力评估还处在“非常有限的起步阶段”。我们有DQE的职能，但是对于零件设计质量的控制，还是显得无能为力。不同类型的零件，需要有不同行业的质量专业人员，去从事设计风险的评估，但是显然我们还不具备这样的人员。DQE只是参与各种开发阶段的会议，然后追踪会议讨论事项的进展，并不能起到评估设计合理性的作用。
有时我在想，SQE是否可以更多地介入到零件设计阶段的质量控制？由事后的异常反馈与处理转型到事前的策划与事中的控制上来。这也是我们老大当时吸引我的理念之一。因为SQE相对于各种零件行业的了解程度，相对来说还是比较专业。但是这也只能是想想而已，因为现在我还在做着消防员，我后面还有一大堆火要去灭呢！！！
【未完待续】