【征文：我的质量路】从外企到民营,该怎样继续我的质量路?

在外企quality部门工作6年的我，自认具备了较强的专业知识和逻辑能力，而且每年在大部门绩效都被评为A+。但是在我看来，这些被别人羡慕的荣誉我都不屑一顾。真的可能在一个位置做的太久了，有点太过顺理成章失去激情缺乏斗志，于是在今年的7月份，我不顾上司和同事们的挽留，毅然来到了一家新办民营企业，成为了一名质量经理人。
公司的规模较小，所以质量部从原物料检验到出货检验，从过程抽检到工艺管控，从新产品开发到可靠性验证，当然还有客诉与供应商管理，体系管理，全部是品质部要做的事情。
刚进公司，我先开始忙于学习产品知识，公司组织架构，各部门功能等。虽然总经理和董事长都多次跟相关部门强调品质对于产品、对于公司的重要性，但是在第一个月没到，我开始发现事情远没有想象的容易。主要列举如下几点：
第一，公司生产部权利范围太大。生产部经理下辖生产科、工艺3个科、材料仓、成品仓、生管、物控。原本厂务科也在其下，不久前才划分出来。而质量部原本的代理经理不问世事，使得品质部形同虚设，没人在意品保的任何问题，使得原本强势的生产部有点太过自我，自己说什么就是什么。
第二，生产数据、生管排程完全是人工作业，没有系统可查询，而且只有一个产出率，过程中无良率报表，任何异常以及客诉很难找到之前的数据资料；销售部门无业务排程，基本上是业务员一个电话要求出货，销售内勤马上下订单，库房马上备货的紧迫状态。材料仓与成品仓全由负责物控的一个主管负责，管理较混乱，特别是成品仓，里面有十几种状态的东西：样品、待返工品、待退货品、无处理方式暂放区、次品、报废品等等。
第三，部门2名工程师陆续要求离职。其实公司中、高层的某些人事变动，导致下层工程师离职率较高。而且总经理在之前的历史遗留问题上，也受到牵连，有心下野。董事长对付遗留问题手段上也不可谓不严格。只是事情难以真相大白，双方各执一词，让我也很矛盾，很想查出事实真相，但是历史的人该走的走，不知情的不知情，我能查到的也很有限。董事长虽然管理严格，但是他也是行业的门外汉，技术方面基本听生产部的。
第四，整个公司除了原总经理，没什么人真正懂得品质的概念和精髓，没有人懂得MSA、SPC、6西格玛的作用和重要性。只是照搬以前的经验，并没有做到与时俱进。所以，可想而知，他们能够给予的品质援助仅限于他们觉得应该做或者不应该做，无法摆脱经验主义，做到真正用数据说话。而且，整个工序过程中，过程检验是比较重要的，原本没有全部开展，但现阶段客诉、异常层出不穷，使得生产部决心做过程检验。但要求品质部进行这个动作，还美其名曰：不能既当运动员又当裁判，而且拒绝生产全检品质抽检的提议，认为同一个工没必要两个工来做！我简直和他们无法沟通。
第五，公司的质量体系尚未建立，年初开始各个部门开始撰写文件，到现在文件还没有完全审核通过。其中一项很大的原因是公司高层不够重视质量体系。几个月过去，公司的组织架构、质量手册、环境手册中大的目标方针定不下来。公司产品定位GP还是non-GP没有定论，以生产部的说法，产品是GP的，但是原材料是不环保的、耗材也是不环保的。要命，这样QC080000能过才怪。
进公司这一个多月，让我明白自己曾经的豪言壮志实现该多么苦难。我曾经在部门内部会议要求我的工程师，不求达到我要求的完美的处理，仅仅请先做好自己每一件经手的事情，比如客诉，比如异常，能够把事情从起因到真因分析，到对策拟定，到效果确认，都应该做好每一步，让这类事件真正成为历史，不再发生。可是，现实是一件一件事情接踵而来，一件一件事被迫先放下。而公司每个部门基本上都没有责任制的概念，下班都走了，该当天完成的工作拖好几天，该追的事情也追不出来。这样的状况什么时候能够改善呢？让我真的不能理解，怎么没有人将手上的工作当成很紧要处理的事情，当做一种责任，就算是为了自己的成长，为了自己的学习也应该将事情处理的经验一点点累积起来。这是态度的问题，也是管理的问题。
最近有时候我经常独自沉思，这样的公司要怎么办，品质要怎么做。可是到现在为止，我的心还停留在我的工作上，没有一点要放弃的意思，这是质量人的坚持。习惯了从一而终，习惯了将每一件事做得完整完美，没办法让环境改变自己，没办法屈从于别人。只有自己的内心，永远不能允许自己，随随便便的做事，随随便便的走人，那不是品质人该有的。这种现状，只能让真正看重品质的人从内心会很着急很着急，急于改变现状，急于开天辟地，急于让那些没有看到真正的品质是什么样的人们明白，Q原来是这样子的，是能挽救整个工厂的！是他们的保护伞，而不是可有可无的！
只是，这条路，我要一个人走多久？
仅以这篇文，励志自己，励志和我一样的人们，大家一起加油！品质之路，一定是光明的！