TA的首页【征文：我参与的改善项目】变更控制流程优化
变更控制：change Control，这个范围广着了。有了受控，就要控制变更，在我们产品设计，质量监控过程中提的特别多。我这里要讲一个案例，关于公司产品变更控制流程的优化，已经三年多了，可运作上算不上成功，这个事件还在持续改善中，给我最大的感慨，一个好的流程需要一个好的流程负责人，偶尔想起这个案例，我会笑笑。
一、背景&问题描述
我们是小家电制造公司，零件的采购成本是成品中很重要的一部分；一个成品，零件几十、上百不等，零件淘汰或者优化升级事情屡见不鲜；客户要求、消费者意见、产品自发改进，从工程方面带来的产品变更需求也络绎不绝。
我们量产的产品变更事情真的很多，哭爹喊妈最惨的算采购部，每次她们都苦着脸像老板抱怨，“什么工程部不合作，变更一个零件拖几个月，采购成本优势都没了；什么品管部测试太慢，收货标准和供应商不一致......”，我们品管部也有意见，生产部更有意见，变更带来得材质不稳定，返工现象明显占很大比例。
二、原因分析& Team
根本原因，我们没有一个好的有效的变更控制流程。在老板号召下，品质经理主导，体系组参与，工程、品质、采购等一起组建变更流程优化Team。
三、目标
老板意思很明确，各部门鼎力协作，配合采购快速完成变更过程。
四、调研
这个流程优化的具体工作落实到我们体系组，当时体系组还只有我一人，可怜的娃，需要查资料，找采购，找IQC，找QE，找工程人员逐一沟通。收集情报是必不可少的动作。这里我没用虾米质量工具，白纸、黑字、笑脸就上了。
可参考资料：
1）变成控制程序，有，但非常简单。没有可操作的表格，就工程部发ECN，采购部发PCN而已;
2) 群众心声：
采购部-----变更零件有时工程部找不到负责人;都要找工程部老大，他又很苛刻;
IQA----经常收到样板，又不知道是干嘛的，我们还有大把事情呢；
工程部----我们怎么没及时帮他们处理了？！今天一个变，明天一个变，自己都搞不清楚还变？！
品质经理-----没有标准，我们就卡住，不收货。
市场部-----变更也太慢了，一个包材要一个月，客户很有意见啦。
.........
总之，给我意见的人很少，抱怨很多，我理清自己的思路，找老大一起商议，拟定初步流程然后再与TEAM一起评估。
五、流程优化与评估
1）流程优化：变更分三大步骤
a)变更申请与审批 b)变更可行性验证与分析 c)变更实施与跟进
2）设计三大表格
a)变更申请与审批表，内含变更申请者、变更分类、变更原因及背景、可参考资料、涉及产品、零件名称、期望完成日期、部门审批、变更小组例行检查表、品管部意见、工程部意见、相关部门意见、品质经理审批、工程经理审批
b)变更验证计划，内含变更验证方案，测试项目，成功标准，人员、时间期限，产品放行等注意事项
c)变更总结报告，对验证计划的数据分析和总结，包括工程、品质部意见
3）拟定变更控制操作指引，包括相应的流程，流程包括：流程、负责人、表格、注意事项
以上内容，品管部内部先过关，然后与工程、采购一起协商，自家可以随便批评，不能在外面丢脸啊，哈哈。
评估会上，采购、工程没有太多意见，我们一面提供文件，一面提供填好的表格实际例子，真材实料，大家都好说。
唯一有争议，就是变更验证的成功标准问题，谁说了算？！哈，相应工程师说了算。
会议很圆满，我很开心，可我错了。越圆满的会议，越暗示的不和谐的来临，一些风险和实际可操作性东东没有提及。
六、流程试运行和改善
流程开始试运行了，表格也清晰，却总卡壳。原来上下流程没有衔接人，我们公司企业文化可没有那么好，什么下道工序是客户观念不理你，老子就是大爷，老子忙得狠，要样板你自己来拿.....
总结经验，我们品管部安排一名专人跟进变更流程，哪里卡壳了就哪里报出来，谁没按时完成任务，就揪出谁，流程中有不清楚的就培训谁，变更任务两周总结一次，尽量提高效率。风风火火搞了几个月，流程跟进人火气大了，因为变更内容、变更参与人素质参差不齐，态度不一。我有时安慰变更跟人，这就像搞项目，需要协调和跟进，很锻炼人的，忍忍，加油干，大家熟悉了就好了。
唉，再过阵子，流程跟进人跑路了，换新人，又做不了多久。我很纳闷，流程有了问题自然也会找到我，我一直在看，一直在思考。忍不住了，真想自己上，可我毕竟没有上，我总认为，编曲填词的不一定自己去唱，导演不一定自己去做男1号。
实践证明，自己不亲力亲为，是我流程优化没有真正成功的一个原因之一。
后来，我跳出圈子思考：到底什么变更一直大家都不满意的原因：
产品标准是核心，从新零件认可时，就应当建立全面的产品标准，这些产品当然必须有效保存，给后续变更提供更多参考意见。
我们公司三来一补二十多年，一直都是按客户图样生产和采购，零件不少是客户指定，在工程系统中就缺乏系统的零件认可模块。
我黯然伤神，工程这个骨头不好啃啊。找他们沟通过几次，提出零件认可流程，冷言冷语，不理不睬，要搞你们品管部自己搞去。
优化过的流程总比没优化好，日子在过，工作在做。
七、新的变化
流程一直被监控，一直被检讨，一直在追求进步，也一直差强人意。电子软件管理平台应用越来越普及，公司已经开始上PMD,开始上ERP，这些系统管理变更的逻辑更严密，据说它们能很好替我们做好管理。
会不会有效果呢，我们拭目以待。
八、感悟
在有改善文化的公司，改善应该只是小儿科，再平常不过的事情；没有这种文化的话，一些改善或许是非动不可才提出来，自发管理，自我管理需要土壤。
老钻讲“任何一个流程，任何一个职责都不是单一体系作用的结果，而是多个体系共同需要的结果，否则就只能脱节，失败。 文化是内核，财务，运营，人力，这三个是经济基础，质量体系是上层建筑，不能反其道而行，质量体系靠学标准是建立不起来的，那只能混证书。”
改善与改革有程度上区别，改善可能会是挠痒痒，改革可能要掉脑袋滴。不管改善成功与否，边走边看，边看边悟，天天向上，持续进步吧。
一、背景&问题描述
我们是小家电制造公司，零件的采购成本是成品中很重要的一部分；一个成品，零件几十、上百不等，零件淘汰或者优化升级事情屡见不鲜；客户要求、消费者意见、产品自发改进，从工程方面带来的产品变更需求也络绎不绝。
我们量产的产品变更事情真的很多，哭爹喊妈最惨的算采购部，每次她们都苦着脸像老板抱怨，“什么工程部不合作，变更一个零件拖几个月，采购成本优势都没了；什么品管部测试太慢，收货标准和供应商不一致......”，我们品管部也有意见，生产部更有意见，变更带来得材质不稳定，返工现象明显占很大比例。
二、原因分析& Team
根本原因，我们没有一个好的有效的变更控制流程。在老板号召下，品质经理主导，体系组参与，工程、品质、采购等一起组建变更流程优化Team。
三、目标
老板意思很明确，各部门鼎力协作，配合采购快速完成变更过程。
四、调研
这个流程优化的具体工作落实到我们体系组，当时体系组还只有我一人，可怜的娃，需要查资料，找采购，找IQC，找QE，找工程人员逐一沟通。收集情报是必不可少的动作。这里我没用虾米质量工具，白纸、黑字、笑脸就上了。
可参考资料：
1）变成控制程序，有，但非常简单。没有可操作的表格，就工程部发ECN，采购部发PCN而已;
2) 群众心声：
采购部-----变更零件有时工程部找不到负责人;都要找工程部老大，他又很苛刻;
IQA----经常收到样板，又不知道是干嘛的，我们还有大把事情呢；
工程部----我们怎么没及时帮他们处理了？！今天一个变，明天一个变，自己都搞不清楚还变？！
品质经理-----没有标准，我们就卡住，不收货。
市场部-----变更也太慢了，一个包材要一个月，客户很有意见啦。
.........
总之，给我意见的人很少，抱怨很多，我理清自己的思路，找老大一起商议，拟定初步流程然后再与TEAM一起评估。
五、流程优化与评估
1）流程优化：变更分三大步骤
a)变更申请与审批 b)变更可行性验证与分析 c)变更实施与跟进
2）设计三大表格
a)变更申请与审批表，内含变更申请者、变更分类、变更原因及背景、可参考资料、涉及产品、零件名称、期望完成日期、部门审批、变更小组例行检查表、品管部意见、工程部意见、相关部门意见、品质经理审批、工程经理审批
b)变更验证计划，内含变更验证方案，测试项目，成功标准，人员、时间期限，产品放行等注意事项
c)变更总结报告，对验证计划的数据分析和总结，包括工程、品质部意见
3）拟定变更控制操作指引，包括相应的流程，流程包括：流程、负责人、表格、注意事项
以上内容，品管部内部先过关，然后与工程、采购一起协商，自家可以随便批评，不能在外面丢脸啊，哈哈。
评估会上，采购、工程没有太多意见，我们一面提供文件，一面提供填好的表格实际例子，真材实料，大家都好说。
唯一有争议，就是变更验证的成功标准问题，谁说了算？！哈，相应工程师说了算。
会议很圆满，我很开心，可我错了。越圆满的会议，越暗示的不和谐的来临，一些风险和实际可操作性东东没有提及。
六、流程试运行和改善
流程开始试运行了，表格也清晰，却总卡壳。原来上下流程没有衔接人，我们公司企业文化可没有那么好，什么下道工序是客户观念不理你，老子就是大爷，老子忙得狠，要样板你自己来拿.....
总结经验，我们品管部安排一名专人跟进变更流程，哪里卡壳了就哪里报出来，谁没按时完成任务，就揪出谁，流程中有不清楚的就培训谁，变更任务两周总结一次，尽量提高效率。风风火火搞了几个月，流程跟进人火气大了，因为变更内容、变更参与人素质参差不齐，态度不一。我有时安慰变更跟人，这就像搞项目，需要协调和跟进，很锻炼人的，忍忍，加油干，大家熟悉了就好了。
唉，再过阵子，流程跟进人跑路了，换新人，又做不了多久。我很纳闷，流程有了问题自然也会找到我，我一直在看，一直在思考。忍不住了，真想自己上，可我毕竟没有上，我总认为，编曲填词的不一定自己去唱，导演不一定自己去做男1号。
实践证明，自己不亲力亲为，是我流程优化没有真正成功的一个原因之一。
后来，我跳出圈子思考：到底什么变更一直大家都不满意的原因：
产品标准是核心，从新零件认可时，就应当建立全面的产品标准，这些产品当然必须有效保存，给后续变更提供更多参考意见。
我们公司三来一补二十多年，一直都是按客户图样生产和采购，零件不少是客户指定，在工程系统中就缺乏系统的零件认可模块。
我黯然伤神，工程这个骨头不好啃啊。找他们沟通过几次，提出零件认可流程，冷言冷语，不理不睬，要搞你们品管部自己搞去。
优化过的流程总比没优化好，日子在过，工作在做。
七、新的变化
流程一直被监控，一直被检讨，一直在追求进步，也一直差强人意。电子软件管理平台应用越来越普及，公司已经开始上PMD,开始上ERP，这些系统管理变更的逻辑更严密，据说它们能很好替我们做好管理。
会不会有效果呢，我们拭目以待。
八、感悟
在有改善文化的公司，改善应该只是小儿科，再平常不过的事情；没有这种文化的话，一些改善或许是非动不可才提出来，自发管理，自我管理需要土壤。
老钻讲“任何一个流程，任何一个职责都不是单一体系作用的结果，而是多个体系共同需要的结果，否则就只能脱节，失败。 文化是内核，财务，运营，人力，这三个是经济基础，质量体系是上层建筑，不能反其道而行，质量体系靠学标准是建立不起来的，那只能混证书。”
改善与改革有程度上区别，改善可能会是挠痒痒，改革可能要掉脑袋滴。不管改善成功与否，边走边看，边看边悟，天天向上，持续进步吧。
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