绝大多数企业推行6σ都是“得不偿失”

绝大多数企业推行6σ都是“得不偿失”

——当今企业不爱玩6σ根源剖析

——作者：蒲 山，版权属智慧之光咨询所有，转载请注明出处

好几次，在一些大型的论坛或研讨会中，我从企业推行六西格玛(6σ)项目的性价比（及质量经济性）和持久性方面出发，公然反对绝大多数企业推行6σ，建议大多数企业不如用推行QCC来代替推行6σ。为何呢？很简单，一是，推行6σ的性价比极低，二是，大多数公司没有这个“耐力”（因为这个方面大家容易理解，于是，我在此文中就不剖析这个方面）。这样的观点无不得到国内顶尖的质量和创新专家柴邦衡教授、香港质量协会的陈会长的认同。相反，虽然推行6σ项目的投入产出很低；但是我们也不能因为这否认六西格玛思想和工具的作用。6σ作为一种思想、理念来指导企业是可以的，若一定要作为一种工具或方法来实施大可不必；并且对于大多数行业也是不需要的。
首先，我们要具体情况具体分析。我个人认为: 6σ的理念、工具、方法等本身是一个非常好的东西，但是很多企业为了提升1σ或2σ却花费了高昂的代价；我们如从质量经济效益方面去分析，我觉得大部分公司推行6σ简直是不值得的（但也不排除部分企业可以起到“拉大旗作虎皮”提升和包装本公司的作用），更是公司质量战略决策的错误，说得难听的话，这简直是在浪费企业、国家的钱和资源等；而个别行业如航空、航天、机械、机电等可以考虑，这也是现在摩托罗拉也不爱玩6σ的根源。柴邦衡教授听后也非常赞同我的观点。首先，他补充说到，据他的一个学生告诉他，他们在摩托罗拉的6σ项目就停掉了；其次，许多企业推行6σ项目的性价比极低。如果按照平均经济精度，若产品实际的过程能力CPK=1.0，即在3西格玛（3σ）时产品合格率可以达到99.73%，而产品的不合格率已经很低，对于一般意义上的产品（如可靠性要求不高的消费品）来说已经是足够了。然而部分客户一定要求要达到CPK=1.33（即4σ）,提高1σ,那么企业也只能用涨价，即所谓“一分钱一分货”；或用降低自身的利润；或用其他方式来缓解。也只有这样才能够应对相应成本的增加，实现客户的价格需求。同时，我也在思考：现在政府已出台了法规实行强制性产品招回制度，产品如招回其损失，尤其是信誉度损失很大，这样我们就较难用6σ的投入产出量化了，要根据具体的行业、企业和客户要求进行具体问题具体分析；对于那些零部件复杂的机电产品，比如，齿轮组、串联电路模型等，整机的可靠概率是单个零件可靠性的乘积；所以为了保障整机达到高可靠性，零部件就应达到六西格玛水平。
其次，我们应采取基于事实的决策方法，否则它会挫败我们的积极性。6Sigma刚刚进入国内时听起来让人很振奋，尤其是在大公司期望自身发展更快更稳的时候；而小企业几乎是没有这个能力、资金和精力去“玩”它，只是“望梅止渴”。但是许多企业或企业的客户不顾实际，为了追求时髦或照搬同行的做法，却也在盲目地跟风，要求企业自身或他们的供应商推行什么6σ项目，结果是该6σ项目的性价比极低，使得企业为此“冲动”付出了很高的代价，这真是所谓应了“冲动的惩罚”。我也分析了这其中的根源在于：大部分公司在推行6σ前，他们没有从质量经济学方面去认真分析、研究和思考该问题，并也未做该项目的投入产出分析、论证。这严重违背了质量管理八大原则中的“基于事实的决策方法”。另外一个怪异的现象也值得深思：大企业在项目初期团队合作还是很好，雷声、雨点都大；而到了后期就往往尾大难掉，给高层和员工龙头蛇尾的印象，慢慢地小企业在旁观中也渐渐退却对6Sigma的“膜拜”。最后的结局是：因企业推行6σ项目的性价比低，导致当今许多公司不愿意推行6σ，也导致现今许多做6σ咨询的公司很难再继续推广该项目了。
再次，我们要学会“扬弃”。我又从另一个角度思索觉得：我们也不能完全抛弃六西格玛的精髓；相反，我们应该探讨如何运用其精髓，用在何处和如何善用的问题。特别对于那些从事生产、质量、工程、研发的管理和技术人员来说，6σ中“精益求精”的核心思想（理念），以及那些适合自身的方法、工具，他们就得必须深入学习，并应在实践过程中加以好好应用。这就像当今我们国内很多企业，实际已经在运用TS的五大或七大工具（APQP、FMEA、SPC、MSA、PPAP、QFD DOE）,而自身不一定非得要去通过什么ISO/TS16949认证那样，图那些虚无缥缈的东西，而是讲究实际应用和效果，以及考虑产品的质量经济效益。
最后，我们国内企业质量的提升出路在何方？国内企业踏入6σ这门坎已经够晚，开始时谁都知道国际上没有几家企业做得了且那个做得好，盲目跟风肯定是不符合我国的国情。既然大多数企业推行6σ项目的性价比低，没有跟风推行的必要；那么企业又该怎样提升自己的质量？或企业该采取什么方式（行动）才能够同样达到6σ所要的境界呢？笔者认为：首先，也是最根本的，我们要在企业内向全民灌输质量意识，解放思想；其次，我们要在企业内推行全员参与质量改善活动，如运用戴明的PDCA方法来协助企业推行QCC活动等；最后，落脚点是企业要要求并监督全员“持之以恒”地实施（执行），要有改善的“耐力”。特别是我们的高层管理要带好这个头，做好表率，并实施好监管工作，也只有这样我们才能够到达那个“境界”，也只有这样我们才能够跟上我国建设“质量效益型”国家的步伐，也只有这样我们才能够参与到激烈而残酷的竞争中来，保证自己处于不败之地。
以上仅仅是我个人的观点，且因本人水平有限；若有不当，敬请各位朋友和同行指点，在此我特别感谢6SQ朋友的大力支持和指点！