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艾默生的战略

艾默生作为有百年历史的美国老牌电气公司，其在中国的投资扩张形态，通过2001年那次著名的并购华为安圣网络能源公司而彰显。新的网络能源公司从收购到持续经营，已经历两年的时间。艾默生在事先精心策划的前提下，平稳地完成了不同企业文化的融合，不仅留住了原公司的研发骨干和管理人才，而且随着业务的发展，技术人员队伍得到进一步扩充，研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。本文从并购的实务角度，对艾默生收购安圣网络能源公司这一个案进行了实证调查分析，希望对成功案例的剖析能够为有意于此道的经营管理精英和MBA们有所裨益。

艾默生电气概况
艾默生电气成立于1890年，至今已有110多年的历史，总部设在美国密苏里州圣路易斯市，是全球历史最悠久的跨国公司之一。经营领域涉及网络能源、过程控制、工业自动化、环境调节、家电和工具五大领域。公司业务遍布全球150多个国家，在世界各地拥有60多个子公司、300多家加工基地和12万多名员工。艾默生电气连续5年被《工业周刊》评为全球最佳管理100家企业之一。2002年Emerson艾默生电气公司的销售额为138亿美元，在世界500强中排名第360位。在全球电子工业排名第15位。更值得一提的是，艾默生电气保持连续43年每股赢利增长和连续45年每股红利不断增长，这只有少数企业能做到。受全球经济不景气影响，艾默生2001年和2002年度每股赢利出现下降，但因其出色的经营管理，2002和2003年度仍两次被《财富》杂志评为美国最受尊敬的公司之一。

在中国市场的经营状况
中国市场对艾默生公司来说举足轻重。艾默生从1978年进入中国， 1992年成立第一家独资企业；1993年10月，在上海成立了艾默生电气（中国）投资有限公司，是第一家将投资性公司总部设在上海的美国公司。但30多年来主要把这里当作一个生产基地， 自90年代中期以后，艾默生已把中国当作除美国外最大的市场，从降低成本和占领市场两个角度，中国已经成为艾默生的战略发展重点。家电相关产品生产线有22条要在5年内从美国搬到中国，而已搬的只有５条。陆续关闭在瑞典、意大利和美国的网络能源工厂，将生产线搬到中国，甚至关闭了在瑞典的研发中心将业务转移到中国。公司管理层希望这个进程能快一些，但涉及到人员的培训，质量控制、采购体系等相关配套体系的建设，艾默生仍然稳健操作。在过去12年，艾默生在亚洲的销售额增长4倍，去年这个数字已经接近16亿美元。在最具活力的中国市场增长速度更是惊人，1992年艾默生在中国的销售额为5600万美元，到2002年，销售额已增长到7亿美元，年增长率为29%。员工由146人增加到13300人，增加了90倍。
2001年被称为中国最大的一起市场并购案尘埃落定，艾默生一次性出资7.5亿美元收购深圳华为技术有限公司旗下的安圣电气，这一并购事件首次引起了人们对艾默生的广泛关注。
艾默生在中国的总投资额已经达到约10亿美元。其中艾默生网络能源公司的投资就达到7.5亿美金。到目前为止，公司在中国投资了近30家企业，分布在上海、深圳、苏州、福州、北京、天津、青岛、江门、罗定和沈阳10个城市，其中27家生产设施。艾默生还建立了5个研发中心，分别位于北京、苏州、青岛和深圳（2个）。同时，公司在中国不断扩大亚洲采购组织机构。
艾默生非常重视中国市场。公司在中国发展不仅通过建立独、合资的子公司，还通过并购进一步扩展业务。同时2003年艾默生公司正式宣布将在深圳追加投资，开发建设规划建筑面积达21.9万平米的艾默生工业园。目前，艾默生在中国的分布情况跟其它一些跨国公司情况大同小异，基本上最大三块在珠江三角洲，长江三角洲和京津地区，其它是在东北沿海地区。
艾默生进入中国市场已有30年的历史。一直以来，艾默生在公众当中的知名度不是很高，可能缘于其主要产品和技术并不是直接面向最终消费者，即商业模式更多的是B-B，所以公众对艾默生的名字并不是很熟悉。但是艾默生的产品和技术在行业内是非常有名的，它向中国著名的家电厂商，如海尔、春兰等提供配件以及技术；在电信行业，中国移动、中国联通以及华为都是其合作伙伴。

在中国的战略规划
艾默生在中国市场重点地经营“家电技术和工作”、“室内空调技术”、“过程控制”以及“网络能源”这4项业务。其中，“网络能源”是这4项项目中的重中之重。目前，“网络能源”的业务无论是在全球还是在中国，其增长都是最快的。增长点存在于通过艾默生网络能源的电信市场平台，把新产品带入电信行业，另外在非电信行业，通过分销实现量的迅速成长。
从电信行业来说，中国无疑是巨大的市场。一方面，中国市场需要全球先进的技术和服务；同时，广大农村地区还存在对基础通信设备的巨大需求。这两点都说明通信行业的市场潜力。
另外，还将继续开拓非电信行业市场。例如中国政府已经提出信息化带动工业化，政府及国家相关机构重视信息化建设，这就存在很多机会。金融、保险、证券等行业发展需要庞大的网络支撑，很多国家大型建设项目及市政建设都需要信息化网络来支撑。所有网络建设都离不开电源动力的支持，一个做网络能源及动力环境产品的公司，只要有网络的建设，就都存在对产品的需要，包括UPS、空调、蓄电池等相关产品。
在非电信行业，策略是抓住重点行业，然后到特定行业去做相应的市场工作。

在中国经营策略
艾默生选择中国作为战略重点的原因：1、市场；2、低成本；3、配套能力强，艾默生产品所需的大部分材料中国都能制造，一般周围200-300公里内都可解决，如珠三角、长三角地区电子、电气类企业非常集中；4、中国员工大多受过良好教育，素质高。
将生产、市场都放在中国，这种战略3-5年前公司高层就已经决定。艾默生在其他国家的分支机构增加人员总部都会限制，唯独中国公司可以增加，今年总人数将从去年的13000人上升到15000人以上。投资性公司总部设在上海，在深圳、北京有办事处，总人数为20多，其他属于业务部门。艾默生投资性公司注册金8.6亿美元，其中7.5亿是为了收购安圣增资的。投资性公司若不是股东，在中国进行整合业务的工作比较困难。艾默生的企业文化以产品部门为主，块块为条条服务，艾默生中国投资性公司力量较强，主要帮助业务部门进入，对经营理念、法律和人事方面进行管理。欧美企业一般以条条为主，在中国条块必须均衡融合，因为与中国政府打交道、品牌管理等均需要块块的运作。投资性公司不干涉产品部门的日常工作，侧重于进出口和税务的事物。
挑战：市场上的竞争对手还是欧美的传统对手如西门子、ABB等公司，当面对本地企业时，会处于不利的位置。因为本地企业的成本更低，民营企业的销售和采购能比跨国公司更灵活。艾默生面临的选择是，完全本地化与之打价格战，还是保持传统做高端产品？中国人目前的人均收入不到1000美元/年，但消费行为不同于其他市场，高端品牌产品仍然有市场。
市场策略：进入高端市场问题不大。长远看，民营企业、国企会在学习中发展越来越快，3-5年后很多外企会遇到困境，像技术含量低的电机产品现在就遇到了这些问题。
艾默生在中国的投资方向面临取舍，有所为有所不为。到中国不仅为了中国的市场，而且为了保护本国的市场，因为中国的企业会走出去。变被动为主动到中国来，不仅会拥有新市场而且不会失去传统市场。
成本和市场将艾默生引向了中国，生产、研发和亚太区的高层管理人员纷纷转到中国，亚太区总部设在香港。中国是仅次于美国的第二大市场，艾默生仍有业务未进入，将陆续进入。
研发机构不像GE、MOTO设立了集中独立的研发中心，艾默生的研发中心都是与各业务部门紧密结合的，就像深圳的网络能源研发中心虽然规模很大，但集中于网络能源业务。在苏州的压缩机研发中心独立是为了获得当地的土地使用优惠政策。上海金桥费希尔调压器有限公司从销售进口产品-在中国装配-在中国制造-在中国研发，产品不仅面向中国而且面向全世界。实践证明中国的制造和研发能力都没有问题。
销售目标：5-7年在中国的销售额将翻一番，达到近20亿美元，这大部分的增长要靠兼并来实现。艾默生传统上就是喜欢使用兼并进行扩张的企业，除最初的电机业务外，现在的多数业务都是兼并而来。
例如兼并华为公司的安圣电气，对艾默生和华为都有利，华为出售了非主营业务的网络能源，艾默生的网络能源业务得到了加强。总计7.5亿美元的价格大部分用于购买一支有能力的研发队伍和安圣原有的市场网络。
现在正在谈几个项目。并将原来合资企业转变为独资企业，在中国的30家企业最初一半为合资，现在只剩7家，真正合资的仅5家，因为另两家是艾默生内部合资。让中方让出股份的工作比较顺利。12年以来，年均增长率在20%以上，现在30家企业除个别亏损，大部分赢利。两家亏损企业一家是全球并购带入的合资企业，另一家是公司不准备发展的业务。
销售管理模式：艾默生实行集中销售模式，有利于1、生产与销售分开，利于各自集中精力于两大领域；2、几家工厂的产品统一品牌集中销售统一对客户，方便客户；3、在八大块业务中的关联产品，集中销售利于提供整体解决方案，售后服务在销售队伍中，便于市场服务。
采购管理模式：同样实行集中采购，3年前总采购为5-7亿美元，2003年度达到20亿美元。增长迅猛。

未来5年全球生产布局：（按产值计算）
未来5年内艾默生全球产能美国工厂的贡献比例将下降20个百分点，同时，在中国的工厂的贡献比例将上升20个点。生产战略布局显然。

案例分析：深圳艾默生网络能源有限公司
到2003年10月，艾默生并购华为安圣网络能源有限公司已经整整两年，艾默生派过来的管理层仅两人，即一个总裁和一个财务负责人。派过来的梁恒毅总裁为台湾人，7岁后随家移居美国，麻省理工学院电子硕士毕业，具有丰富的生产管理经验。他称由于公司员工基本没变，自己的主要工作是培训。目前，派了2人在美国进行EMBA学习，7人在中欧管理学院学习MBA，25人在学习管理课程。业务扩大必须具备呈梯队状的管理层。
网络能源的主要产品为计算机通讯设备使用的一次、二次电源产品，主要市场为电信客户。
并购目的：
1、为了中国的市场。由于国内网通、电信分拆导致基本建设投资减少。加上3G技术的不确定性，使整个市场容量下降，虽然公司的市场份额有所提高。除了本公司产品外，很多艾默生其他产品从美国、欧洲借此渠道进入中国。 艾默生专用空调和UPS通过原来安圣的销售渠道，实现了销售业绩增长。这样一来有些产品销售下降，但部分产品销售增长，综合起来总销售额比较稳定，变化不大。
2、为了在中国采购。在中国的采购增长速度非常快，前些年只有5-7亿美元，现在总采购额已达到20亿美元。不仅有效降低艾默生的制造成本，而且有力地促进了中国供应商的成长。
3、为了在中国生产。艾默生网络能源的生产基地在瑞典、澳大利亚和美国等地都有，在我们到达深圳的同一天（10月8日），艾默生在瑞典的工厂彻底关门，所有业务全部搬到了中国，这一转移前后共用了两年的时间。
4、为了获取中国的研发力量。原来安圣的这一支500多人的团队，现在已增加到700人。网络能源在意大利、美国和印度均设有研发中心，现在新产品从小到大的研发、生产都在中国。
并购后的变化：
1、更多产品推向市场，如UPS和专用空调。既通过安圣的销售渠道销售艾默生的产品，也通过艾默生的跨国经营网络销售网络能源产品，相辅相成，相得益彰。
2、在中国采购规模扩大，原材料成本下降而使产成品价格下降。
3、研发的对象从国内扩展到全球。
4、产品原来主要在国内销售，现在开始出口，市场迅速扩展到海外，目前已派7人驻海外，海外市场增长至总销售额的10%。
5、并购前，员工1350人，研发人员500人。并购两年后，员工1813人，研发人员610人，其余增加在生产和销售方面。硕士以上占25%，400多人，博士26人，本科以上占78%，此比例比华为略低。
艾默生公司关闭了在其他国家的部分研发中心，例如美国和瑞典的研发业务就有相当部分转移到中国，这些举措在并购前就已经策划。分别关闭了在意大利、瑞典和澳大利亚的三个工厂，将生产线转移到中国后进行产能的迅速扩张。跨国公司的制造中心和研发中心向中国转移在艾默生表现得非常明显。

并购后的经营状况(见图表）
网络能源有限公司的主要产品为一次、二次电源产品、UPS及专用空调等。其主要客户为电信类客户。两年来，市场发生了较大变化，电信市场总量由于减少基本建设投资下降了40-50%，网络能源行业销售业绩普遍下降了45%，行业内的30多家厂商将有部分被淘汰出局。并购前，一次电源产品占其总销售额的50-60%，占中国市场份额的34%。并购后，一次电源产品占中国市场的38%，提高了4个百分点，但占公司总销售额只有30%，因为公司内其他产品如UPS和专用空调的销售额上升了。并购前，安圣不含税收入为2亿美元/年，其中80%以上为一次和二次电源产品创造。并购后 ，原来的主导产品只占总销售额的40%左右，比过去下降了40%，UPS和专用空调占到销售额的30%，同时，通过开发电信业以外的客户，目前非电信类客户的销售额已经占到总销售额的20%。UPS即不间断电源，是主电源和应急电源之间的保证，2003年美国、加拿大大停电时，很多使用UPS的银行机构都没受到大的影响。艾默生UPS占全球市场的1/3份额，在中国的市场份额由最初的1%上升到目前的8%，预计到2004年底会提高到15%，即5年内成为中国市场的龙头。
电厂也逐步成为主要客户，已从国外搬来了切换开关生产线。与英国公司合作制造的变频器目前占中国市场的第四位，该市场增速非常快，每年达到40%。
艾默生财年以9月截止，2002年度公司总销售额为2.7亿美元，2003年度为2.6亿美元，2004年在电信客户逐步增加投资的条件下，销售额会有大的增长。

目前的经营： 重心仍然放在研发、销售渠道和市场服务上。

并购成功的基础：安圣公司原有的企业文化，开放性的企业对变化接受能力强。原有团队平均年龄为27-28岁，非常年青，接受新事物和变革的能力强，包容性强。这是非常重要的基础。
华为公司为成功并购做了很好的协助工作，帮助艾默生一起稳定人心。
1、艾默生和华为在变革过程中都非常注重稳定员工。公司与员工一起面对未来的不确定性。一起分析将会出现的最坏的情况，看是否能接受。原有团队78%是本科学历以上，研发部门中一半以上为硕士。加上年青，最坏不过离开公司从头再来，所以都选择了接受变革。艾默生能够看得清是在中国的研发和生产都将扩大，员工们只要能接受新事物，对前途的判断不应该太暗淡。
2、如何面对猎头公司也是关键一步。并购之时动荡之际恰是猎头活跃的高峰，几乎每个工程师都接到了电话。面对诱惑，员工们都将信息反馈给了管理层。仅这一行为就说明员工对公司的信任和认同，舍不得离开，愿意同公司一起发展，也说明人力资源工作有一定的效果，这也是一个良好基础。管理层与员工们一起分析，以实际例子讲清跟猎头公司一起走的前景会如何，经过比较，员工们选择了留下。艾默生在并购中的理念和风格很重要。
3、华为的管理强调制度化、流程化，网络能源的电力电子与华为的主营业务电讯电子相关但也有区别，术业专攻构成了另外一个并购基础。华为和艾默生都是在经营过程中非常诚信的企业，这是他们的共性，也是并购顺利完成的保证。现在员工的待遇较以前在IT泡沫下的高收入有所下降，但下降的幅度要比业绩下降的幅度小，现在华为员工待遇的实际下降幅度要比艾默生大。（不考虑华为股票期权因素）

为并购成功和持续增长所做的工作：
1、保持给员工的待遇与原来在华为的差不多，稳定高层管理人员也稳定了广大普通职工。一些人开始不习惯艾默生的工作压力没有华为公司那么大，但是后来大部分人接受了，没有选择离开。一般深圳公司的员工流动比率为15%，而网络能源公司只有3%。艾默生公司认为年流动性10%可以接受。 新员工一般从重点大学毕业生中招收，2002年招收的100多人90%以上为硕士和博士，只有一个本科。2004年计划再增加100多人。硕士生的每月工资和福利为4000-5000元，较艾默生在中国的其他部门高。
2、逐步导入艾默生的企业文化，使公司管理更人性化和开放透明。此前，华为的管理是准军事化的。
3、加大培训力度，提升员工素质，为各层次员工提供各种事业发展机会。年培训费用达500万元，仅选送到美国学习EMBA的管理人员年费用为7万美元/人，选送7人到中欧管理学院读EMBA的年费用为3.5万美元/人。关于并购价格：当时并购7.5亿美元价格，从市场变化的情况看，似乎高了些，但安圣是再好不过的网络能源公司，拥有品牌和渠道优势，拥有1/3的中国市场。更为重要是拥有一支素质非常良好的年轻研发和市场人员队伍。现在并购中的资产评估方法也基本与国际通行的财务制度接轨。安圣并购的资产评估由著名的摩根士丹利和中金公司完成，当时的赢利能力强，市盈率只有十几倍，如果上市市值不低于收购价，所以7.5亿美元双方都接受了。并购使华为更加专注于信息和电讯领域。通过这次并购，艾默生与华为建立起了良好的合作伙伴关系，为日后在中国的发展注入后劲。

稳定人员的措施：艾默生对公司并购非常有经验。并购前对人的结构详细了解和规划，判断这是一支比较能干的队伍。并购选择适合中国文化特点，适合行业特点，找到了其中的规律。具体措施归纳如下：
1、选派人员搭配比较合理。原来的主要管理层都没变，没有迅速移植新的企业文化，认为安圣团队很优秀。选派的总裁为美籍华人，对中国文化比较了解。财务CFO有在亚洲国家如菲律宾的工作经验，包容性大，但汉语水平不高。又派了在上海工作过五年的一个华人财务总监来，帮助让财务经理们懂得美国的财务制度。为了避免被动，首先理解华为原来有特色的做法，慢慢地把先进的管理理念移植过来，而不是暴风骤雨式的。原公司总监级的管理人员20多人一个都没走，准备接受的新的管理模式。把高层稳定住了，就稳定住了中低层。
2、潜移默化的改变工作模式。要顺利地变革首先需要去理解原有的业务模式。开始员工们的不确定和担忧的心理都有，但经过半年后感觉不到变化，所以心态就稳定了。美式企业的数字化管理逐步融入，前提是对原有模式的包容。所以，管理模式的变革是潜移默化的。
3、重视员工意见，重视调查。总裁对员工意见迅速回复，沟通较以前更畅通。
4、薪酬和福利政策得到一定的延续，管理层感觉不到变化。

留人更留心，注重培训与激励：并购后，艾默生为员工的个人事业发展做了很多努力。首先，增加了员工作为管理者被公司推荐到全球其他部门工作的机会。其次，重视培训，选派两名高级经理去美国圣路易斯安娜一边工作一边学习EMBA，选派7名管理人员前往中欧管理学院学习EMBA课程，另外25人在中欧接受短期管理课程培训，这些人的学费、交通、食宿等费用均由公司承担，他们都将是公司中高层管理干部的接班人。公司资助400多名普通员工一半费用进行业余学习和深造，近1/3的职工参加了各种形式的学习培训。建立了不同层次、不同体系的培训预算计划，保证每人每年参加培训的时间不少于30小时。公司每年的培训费用支出为500万元，培训力度大大超过了华为。
艾默生更为人性化的管理，即便出资巨大的高级培训，也只与经理们签定2年的服务合同，留人更留心。
激励机制，除奖金幅度外，深圳网络能源公司是美国本土以外唯一实行股票期权计划的分支机构。股票期权的受惠面达70%，近1000人，艾默生股票价格稳定，职工感到总部对深圳企业的高度重视。
工作的挑战性比以前高。研发部门的定向为全球市场，设计开发国际化产品对研发者是一个挑战。从艾默生移植的具体技术并不多，导入的主要是工作思路和工作规范。销售人员将多种产品系列化后形成一整套解决方案提供给客户，在更好地满足客户需求的同时，市场人员的水平也得到了提高。

目前公司运行健康，业绩良好。但也出现了一些令人担忧的苗头：现在艾默生的加班工作少，其他制度也更加人性化。华为的工作压力大不是上面传下来的，而是同事间互相竞争，自己给自己的，激励机制主要是自我激励。相比较，华为更加信任员工，授权更充分，但充分授权的同时也给予了压力。
艾默生的压力来自针对生产和市场销售的数据考核。其管理更加民主化，员工压力有机会去说所以能够释放。从管理方式产生的结果判断，现在还很难评价，那种方式更加适合行业和员工特点，暂时还看不出。但员工的士气和研发人员的努力程度比以前略有下降。原因多方面：与行业景气程度有关，原来来自市场成功和技术创新的满足感都有所下降。行业景气程度差了以后，产品更新换代慢，以前每8-9个月就推出新产品，现在研发速度降了下来，员工的士气也跟着降了下来。员工的成就感来自社会的认可和行业的认可，这些都与行业本身的景气程度息息相关。员工感觉条条框框比以前多，信任度和授权度都有所下降，工作程序比以前繁琐。
大企业管理方式中的授权与责任的均衡的确需要较高的技巧。但目前出现的一些大企业病值得注意。
1、薪酬与绩效相关度不够强，出现吃大锅饭的征兆，收入差距不如华为拉得开，收入差距变小，奖励也不如以前及时。
2、对市场反应速度变慢，原来对客户反应快，客户提出需求，要什么设计，什么时间交货，无论多紧张，公司从研发到生产通宵达旦地加班，直到客户满意为止。现在这方面有所减弱。
3、艾默生像其他美国公司一样强调成本控制，看重现金流和财务稳健性，这有好的一方面，但也需要把握度。在飞速发展的市场中，过于稳健就会失去一些机会，如何把握机会和稳健对管理层是一个挑战。

对两种不同企业管理模式的思辩：
投资的短期性和长期性利益如何把握方面，华为重视长期投资，其现在良好的海外市场就是当年大胆开拓的结果，当数年前，华为在海外不为人所知，努力的期望仅以将客户哪怕是亚非拉的朋友拉到深圳来看一看、转一转为目的，艰难地让客户一步一步了解世界上不仅有INTEL、CISCO，还有中国的华为这样的高科技企业。整整三年的花费基本上属于纯投入无产出，但三年后，华为的海外市场开拓终见成效，目前，其海外市场贡献与国内市场贡献已经相差无几，进入了收获期。相形之下，艾默生的长远规划比较谨慎。艾默生利用并购进入新市场，投资就要赚钱，不如华为舍得远期投资。
艾默生的管理模式与华为不一样，艾默生是委托代理制，职业经理人在美国的市场环境中很成熟，社会中介机构不停地观察他们，证券交易所要求他们定期上报财务报表，为了这些，职业经理们更看重任期内的行为，决策难免短期化。华为是企业所有者在经营，他们不同于职业经理人，思路与经理们不一样，眼光、境界可能与代理人不一样。就像美国企业管理人和日本企业管理人在这些方面的不同，美国企业在现金流的标准下，会将不赢利的项目逐步缩减乃至关门。日本的企业往往能够承受较长期的不赢利而着眼于长期的市场目标。

关于并购的风险：艾默生最担心的是市场的成长性，因为2000年左右是中国电信业飞速成长期，这种市场增长能持续多久。公司一共派了50多人，其中有艾默生的管理人员，也有专业公司的分析人员对并购项目进行了极其审慎的调查评估。
艾默生曾经打算收购浙江某国有企业，浙江方面也提出了很多优惠政策，经过仔细评估后，公司没有操作。主要担心法规的不确定性等对收购的负面影响。例如：虽然国有企业具有优质资产，但国有企业的富余人员不易处理，一方面与政府的态度有关，同时也与企业原来的管理模式和文化有关，员工接受变革的程度。事实上，具有华为这样好的基础的企业并不多。收购时，外企对政策风险系数估计很高，就是对政策拿不准。收购国有企业难度大，艾默生做了很多评估模型，考虑法制、人治因素的不稳定性，不愿实施。
由于媒体传播的影响，很多外国投资者有这种印象，中国只有沿海地区的人便于管理，内地人工作比较懒、爱占便宜难于管理，这与实际有出入。投资与市场经营环境和当地产业链状况有关，产业配套、集群效应等因素也很重要。

并购中的风险与收益示意图：（略）

启示：艾默生作为历史悠久的老牌跨国公司相比，有许多方面值得中国企业学习，如果摆正心态后能够学到很多东西，譬如成本控制、预算管理以及财务稳健管理方式等。艾默生也需要向华为学习更为有效的管理，需要互相理解后取长补短。
由于语言障碍，公司的沟通存在问题。广大职工从上到下对外语学习投入很大，公司专门从海外请了两个英语教师每天教授，公司英语好的7、8个人利用午餐等业余时间分别带20多人学，但效果仍不理想。此障碍影响公司上下之间的顺利沟通，影响研发人员的全球业务。
现在反思并购开始时，应多请一些海外员工来帮助过语言关，沟通只靠两三个人远远不足，总裁兼翻译，给工作带来很多麻烦。现在有所改变，如对专用空调进行研发时，就从国外请来一个专家做中国负责人的副手，帮助解决语言问题。中国要成为全球的研发和生产中心，员工的英语关要过。