原创：从财务报表谈成本控制（全）

ISO9000让我们知道：“与互利的供方关系”__ 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。但至今为止，就我工作所接触到的所有事实证明：这不过是ISO理想之中存在的供方与客户之间“柏拉图式恋爱”。现实当中几乎是不可能存在的！尤其是在当今竞争日益激烈的市场环境下，与供方互利？你多赚我一分利润，我就少一分利润；这永远是不可协调的矛盾。

这不，通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”抛开这句话的对错不谈，至少可以看出在“韦尔奇老板”眼里采购的重要性。采购能够产生收入，“收入”从哪里来？当然是从供应商。。。。。。

上周收到 Customer 邮件“asking for another 5% Price lower”；这已经是今年内第三次了！4月份 降XX%，7月份再降XX%。。。 面对这种情况，作为 Supplier 的我们该如何面对呢？

下面是我们公司的财务报表组成；






Net sales

净销售额








-

Material cost

材料成本








=

Contribution margin 1

边际收益1

EBIT




-

Operations costs

运营成本

-

Interest costs

利息成本


=

Contribution margin 2

边际收益2

+/-

Exchange result

外汇差异·


-

Overhead costs

间接成本

-

Income taxes

所得税


=

EBIT

息税前利润

=

Profit for the period

当期利润

由此可见，在现有基础提高EBIT的可以从三方面着手：

1， 降低材料成本；
大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。一层压一层，直至整个供应链的利润被汲取干涸，留下一堆小鱼，虾米的残渣。。。大鱼转而而去，再次诱惑其他的小鱼。。。

还有一种情况，大鱼吃小鱼，小鱼确找不到虾米吃；它面临的都是“垄断性”的超级大鳄。现在大部门小企业应当都是面临着这种情况 __ 大客户，垄断性的原材料供应商。这样就出现老钻说的“人生若只如初见”找个能够互相门当户对，能互相匹配，白头偕老的“对象”难啊！都是“利润”惹的祸！！

记得在上家公司有位供应商老板在吃饭时说：现在拉单接单，都是看销售和采购谁吹得过谁；
采购说：一个月有多少多少单子，你们便宜点。
销售说：尽管下单好了，我们产能绰绰有余。。。
在咬牙干了几个单子以后，亲密期过了，原本指望的多少多少单子没有来；成本降不下去，原材料还喊着涨价，做一单亏一单。所以后来就，有单也不敢接；要不先接着，能往后推诿就往后推诿；再不就是以次。。。话未说完，人却到了桌子底下。

现在，我们公司目前就处于那个尴尬的位置；整个新能源行业不是很景气；从上游的整机厂，到整个供应链都处于洗牌阶段（合并，收购，转行或倒闭）。在如此的“C”__ Customer与“S”__ Supplier之间，我们能做的唯有控制好自己的“P”__ Process/Price；才能让业务进行下去，活到最后！能后才能舒舒服服的放“P”__ Profit。

现在全球大环境不好；客户（Customer）又要求降价，降价，再降价的形势下；供应商（Supplier）又处于行业垄断地位；想降价？门都没有！

那么公司要生存，想提高 利润（Profit ） ，唯一的出路只有从的 单位公司内部的产品实现 过程（Process），降低产品成本（Price）控制着手。“那么可以着手的地方就只剩下公司内部可以自己控制的“运营成本”“间接成本”了。

=>从财务报表谈起

在开始谈成本控制之前，细化下我们公司关于大三成本的细化分类定义：

1， 材料成本控制：
=>1.1降低原材料成本，供应商成本控制不可行；
=>1.2 根据原材料的价格走势，价钱低的时候都买入点，备多点库存；
=>1.3 尽可能的在满足现有客户需求&潜在需求的基础上；降低半成品及成品的库存控制。增加现金流及库存周全率。

2， 营运成本控制：
我们公司的运营成本包括6大块：
=>2.1原材料使用的差异：和标准成本（BOM，Routing）比较，实际生产过程产生的差异。
=>2.2直接人力成本：
=>2.3固定资产的折旧：不可控？合理的保养，维护？延长期实际使用寿命？
=>2.4单耗能资源的使用差异：
=>2.5库存折旧：同1.3。
=>2.6全球集团公司运营成本的分摊：不可控？看高高层的。。。

3， 间接成本控制：
我们公司的间接成本包括6大块：
=>3.1 销售和市场开发费用：
=>3.2工厂的管理费用：
=>3.3技术支持费用：（公司要发展，这部分费用是不可能降的。）
=>3.4 研发费用：：（公司要发展，这部分费用是不可能降的。）
=>3.5 间接的人力成本：
=>3.6 保险，冲坏账的费用：
=>3.7 奖金&分红的支出费用：
=> 总共的Budugt预算支出：


边写边想，就删掉了很多目前咱们公司控制不了的成本。那剩下的就只有：
=>2.1原材料使用的差异：
=>2.2直接人力成本：
=>2.4单耗能资源的使用差异：
=>3.2工厂的管理费用：
=>3.5 间接的人力成本：


=>价格战 及 公司裁人背后的成本控制理论基础

公司可控的五项成本里面，基于目前的实际制程能力及设备能力；在标准BOM，工时，能耗定下来以后。
对于单位产品来说：

=>2.1（A），2.2（B），2.4（C）应当属于生产的直接成本，固定成本（不可变的）范畴。你生产1个产品是（A+B+C）；生产N个产品成本就必须是N*（A+B+C）。。。以此类推。

=>而3.2，3.5是属于间接成本，可变成本范畴。不管你是生产1个产品，还是N个产品它都是固定的（S）。当你生产1个产品，它的单位成本是（S）/1=（S）；当生产N个产品的时候，它的单位成本是（S）/N。当然这个N是有边界限制的，具体可以去查查经济学的“边际效应”。

由此可见，产品的单位成本 = （A+B+C）+（S）/N； N越大，在一定范围里面，产品的单位成本越低。

这就据决定了当公司效益不好的时候有两种最直接选中：
1， 价格战：降价以期获取更多的客户订单。从上面分析可以看出，当降价接单的背后，在一定程度上还有有利润的薄利多销；而且还可以从市场上打击竞争对手。但是随着价格战的加剧，当低到没有利润的时候，要不要继续下去，取决于公司的战略；进行不下去，只有第二种选择。。。
2， 裁人：先从间接生产人员开始；如果订单少到一定程度，直接生产人员也跑不了。


=>欲练神功，必先自GONG

该gong非彼gong；是“攻”。只有攻克了一些的技术问题，质量问题，设备问题，管理问题；才能让直接成本降下来。

2.1原材料使用的差异：
-从源头开始的设计改善：是最直接也是最有效的。拿我之前公司做desktop产品来说，一个机壳如果能多设计几个自锁的卡扣；就能省下几个铆钉。一年几百万台，算下了；利润也是很客观的。
-生产的过程控制：是最有学问，也是最能体现一家公司管理能力的。可以总结成一句话：减少浪费，提高效率。
=>IE工具可以用来现场改善，合理的layout。。。
=>质量工具可以用来提高质量，减少制程变异。COQ推行？

2.2直接人力成本：
-安全第一；
-如上生产过程的控制；
-自动化；Foxconn已经走出了第一步。

2.4单耗能资源的使用差异：
-生产工艺改善；少用。
-设备改造；节省。
-合理的生产计划；减少开关机及空载的损耗。
-OEE推行？

3.2工厂的管理费用 & 3.5 间接的人力成本：
-流程优化，精简。
-减少不必要的开支（不要减员工福利，呵呵）。如公司派车，如没有急事，可以把几个相同的事情，出去一次搞定。
-动员办公司人员自己做5S，不要保洁员。
-没事可以去草坪劳作劳作，绿化绿化。。。

以上完毕；非财务人员从财务角度阐述成本控制。写的有点乱，也不够细。只是一种思考，毕竟每家公司都有他们自己的不同。具体的如何运作，只有公司内部的“自己”才清楚。而且，降成本是一个无止境的工作，合适“适度”才是最好，也需要“自己”去摸索。

共勉！！