从细节看丰田的持续改进

丰田公司的成功使其拥有了一大批效仿者。这股效仿风潮早已经从汽车厂商蔓延到其他制造企业。特别是在中国，正在努力摆脱“廉价工厂”和低效高耗角色的中国制造业不少都在以丰田作为榜样。丰田似乎也从来没有想过“藏私”，它经常与其他公司共享自己的精益生产经验。但至今为止，没有任何一个效仿者能真正做到青出于蓝而胜于蓝。而这家成立于1937年的公司，不仅过去几年在利润连续刷新时主动进行了数次改革，而且“大象”头部的决策也可以在尾部被准确实施。
　　丰田为什么至今能保持变革的勇气和诚惶诚恐的企业态度？答案是四个平常的字——持续改进。它与丰田精益生产模式一起，被不少人认为是丰田成功的核心。诸多公司对丰田的学习更多侧重于复制其生产模式，但这种“持续改进”并不仅限于生产中“看板”等流程上的处理，而是一种企业基因。或者说，不同公司有不同的文化，并非每一家公司都能如丰田般拥有“持续改进”的文化核心。
　　《六祖大师法宝坛经》上说：“佛向性中作，莫向身外求。”把这句话转换到企业管理中，企业内在的修炼比外界再有威力的工具都更为重要。而乔峰用一套最朴实无华的太祖长拳击败天下英雄，所倚仗的也并非招式之利，而是多年苦修的内功。
　　那么，就让我们来看看丰田的持续改进吧。这种改进有两层含义：一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断完善。丰田的装配工程经理约翰·罗宾逊更为直接地表示： “在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。”
　　随之而来的困扰是，当一个企业已经成熟到每一颗“螺丝钉”都能根据设定按部就班运转时，如何才能暴露问题？尤其是风平浪静时，如何让水面下的暗礁暴露于目光下？依靠具体执行者的自我反省和总结，依靠合作者的观察与评判，似乎失之主观。在我看来，领导者发起一些正面的“运动”，对于发现问题乃至保持整个组织的积极性都极具价值。
　　以最近的一次丰田服务技能大赛为例，全国各地一汽丰田经销店的325名服务顾问进行层层选拔淘汰后，18位服务顾问精英于去年11月25日汇聚 “2007年一汽丰田服务技能大赛总决赛”。这也是一汽丰田汽车销售有限公司的第二届服务顾问科目、第一届零件科目总决赛。之前的2007年6月，一汽丰田还举办了第二届钣金和第四届喷漆科目比赛。
　　作为一家合资汽车销售公司，一汽丰田还在服务技能大赛的基础上进行了“原创”。2005年，一汽丰田组织旗下经销店举行的首届销售技能大赛以礼仪和商品知识为主题，2006年的大赛则更注重实用性。
　　在每次长达数月的比赛过程中，很多经销店员工或进行参赛准备，或帮助他人进行演练，无异变成一次经销店的大练兵。比赛过程越来越接近实战，邀请专业演员扮演消费者，还设计各种刁难办法，使得每次比赛中暴露出来的问题以及解决之道，成为了“运动”的关键所在。比如，一汽丰田规定销售人员跟客户初次见面时，必然保证70%的时间用于倾听，30%的时间再自己说。但在2005年销售技能大赛上，一汽丰田就发现销售人员在实际工作时往往习惯侃侃而谈，消费者的说话时间只有5%。改进之后，到2006年的大赛，这个过程变成了60%是销售人员说，40%是客户在说。一汽丰田于是又进行相应改进举措，以期达到理想状态。2007年的销售技能大赛上，一汽丰田又把目光投向了试乘试驾环节。
　　在竞争已趋白热化的中国汽车市场，作为一个成立只有4年的汽车企业，一汽丰田却连续保持了40%以上的发展速度。一汽丰田副总经理董海洋曾经在一次交流时表示，除了对每次比赛暴露出来的问题进行总结和改进外，把这些改进举措固化下来，形成一套行之有效的系统，是他目前正在考虑的问题。
　　在一篇描述丰田成功模式的文章中，丰田北美一家喷漆车间的经理说道：“丰田并不是不知道自己的成就，但它有一种良性的偏执感： 这些成就是远远不够的。”而正是受这种“偏执感”的驱使，持续改进才融入到丰田的血液中，我们才可以在再微小的细节中找出持续改进的“影子”。这也从另一方面阐述了“只有偏执狂才能生存”的道理。