生活就是一种选择--专访6SQ资深会员Joewang

 


Joewang（资深黑带、精益咨询师、6SQ专家会员）
 
6SQ：您好！非常高兴您接受此次采访。您是精益和六西格玛管理方面的资深人士，请给大家说说您的简历，包括入行的经历、从业时间等细节。
 
Joewang：首先很感谢6SQ品质网的采访。我98年从学校出来后加入GE塑料部，从工厂一线倒三班开始做起，在7年内做过质量、生产、采购、计划、电子投标，还担任过区域销售经理的工作。98年开始接受绿带培训，之后做过两年的全职六西格玛黑带。04底移民加拿大，在一家咨询公司负责精益六西格玛方面的咨询，足迹遍布北美和亚洲。后重返GE，任加拿大塑料厂的精益生产经理。三年前转行至银行业，任加拿大三大银行的后台运作集团的持续改善经理。
 
　　回顾自己的职业生涯，觉得企业底层做起来的经历，以及在多个部门包括运营和销售都工作过的经验，很宝贵也很重要。因为懂得企业的全面运营和了解各个层次的需求，所以在推进企业变革方面会更加容易沟通和成功。
 
6SQ：您曾在GE加拿大厂做过精益经理多年，主要负责工程塑料部门的流程改善。请您给我们介绍一下在这些年当中，您觉得自己最大的成长点在哪？是否有让您印象特别深刻的事？与大家分享下您当时的心情。
 
Joewang：我自己觉得在GE加拿大塑料厂负责精益生产几年里，自己最大的成长点在于管理风格上转变和成熟。套用精益中的术语，我之前的管理是典型的PUSH，在GE加拿大任职以后，慢慢变得是PUSH和PULL相结合，即会有更多的倾听和了解员工的想法，更加愿意花时间去帮助员工的成长，更多的耐心的引导和正面的激励。在北美，普通员工与管理层的薪酬和待遇都差别不大，大家地位平等，那种居高临下的管理方式是行不通的。只有学会尊重别人，赞扬和激励别人，大家才会跟着你走。
 
　　在最初的一段时间，由于语言的障碍和文化上的差异，要有效地沟通和管理自己的团队是件很痛苦和沮丧的事情，更何况要展开整个厂的精益生产和持续改善。我花了很多的时间在车间现场踩点和观察，跟工人在嘈杂的环境下聊天，跟部门资深同事一起讨论问题，甚至还请教中国的旧同事。几个月后，由于深厚的功底和勤奋，我很快就掌握了工厂生产的核心问题所在，开始深入布置精益活动。快速把握问题核心的能力是赢得公司上下信任和尊敬的关键，而平易近人的作风则很快就赢得了工人们的友谊。
 
　　大部分员工是非常随和的，但北美工会的力量是很强大的，在工人权益得到全面保障的今天，西方社会甚至已经成为变革的阻力。记得有天下午领导班子开会时，老板把会议室门关上，神色如临大敌。原来有少数工人想在工厂成立工会，公司很紧张地采取了系列行动。作为部门经理和我参加了整个过程，包括与员工对话，跟专家讨论策略，统一对外口径，给员工家属写信以及讨论提高员工待遇等等。颇有点象旧中国上海滩电影中那种劳资对抗的态势，但事实上是资方好像更弱势一些。领导班子如履薄冰，工会成员高调张扬，这种强烈的对比给我留下了非常深刻的印象，对实施精益所需的社会条件也有了更多的看法。
 
6SQ：您从GE出来后在北美和亚洲专门从事过精益和六西格玛管理的咨询工作，能不能介绍一下，当时是初于什么样的考虑呢？从事咨询工作面临最大的挑战有哪些？期间有没有特别的故事。在这段经历中，您认为最大的收获是什么？
 
Joewang：从事精益和六西格玛管理的咨询工作其实是在偶然的情况下认识到该咨询公司的老板，一个从LEI出来的资深咨询师。他对我的经历很感兴趣，想要我帮忙负责一些电子和化工方面的客户。自己也想开拓一些眼界，试试在咨询业的发展，于是就加入该咨询公司了。加入公司后有80%以上时间都是在出差，包括亚洲和北美，拜访过有百多个不同行业的客户，看到了很多成功和失败的案例，也实实在在地帮一些客户实施了精益改善。
 
　　第一次出差咨询是在加拿大的一个注塑厂，专门是做汽车配件的。我很惊奇发现里面有很多早期移民加拿大的广东人，我甚至可以在某些场合可以只讲广东话。经过调查，产品质量没有太大的问题，主要是生产编排很落后，模具更换时间很长，工厂库存高，现场脏、乱、差。我首先帮他们编了个简单的电子生产计划系统，把生产计划时间从两个小时减到半小时。然后设计了几样工具并让供应商做好，把切换时间大幅减少。生产编排合理后，车间生产开始理顺。看到这些明显的进步，老板很高兴，跟我谈了很多，尤其是他早年从欧洲移民来加拿大创业的艰辛。因为这些改善可以说是直接移植以前的行业经验，所以通过这件事，自己觉得懂得精益六西格玛等的理论并不能解决特定行业的问题，深度的行业经验对于一个从事精益六西格玛的咨询师而言其实是很重要的，否则只能停留在给企业做培训的阶段。
 
　　从事咨询工作面临最大的挑战就是如何在短时间内快速地把握住问题的关键所在并提出解决方案。咨询师经常面对陌生的行业/流程，不可能深入了解所有的行业，也不可能有很多的时间去思考答案。通过如MBA的学习去掌握企业常见的毛病和常规的解决思路是一种途径，但我认为从实践中学习和提高自己的见识和能力更为重要。另外一个挑战是要有很强壮的身体，因为频繁出差是一种强体力活。
 
　　印象很深刻的是某次在华东某电子厂，我和客户的几个经理在会议室讨论一个严重的质量问题，我问了个非常细节的问题，他们几个都不清楚，只好请来一个在线女工人回答。该女工进来后，见到几个老板在那里，坐都不敢坐，站在桌子边，全然风中瑟缩的样子。在那一刻，我突然想起了在北美那些膘肥体壮、自信满满的白领工人，心里有点堵，有点酸。至今记忆犹新。后来根据该女工的描述，我感觉是原料的问题，于是让他们把原材料检测一下。结果发现是当中某种用量很少但很贵重的试剂质量不稳定。再追究下去，原来是供应商迫于成本压力，偷梁换柱，以次充好。在做咨询的日子里，经历了各种各样的麻烦事情，但发现完全属于技术方面的问题只是一小部分而已，大部分跟人的因素有关。
 
　　从事咨询使我开阔了眼界，见识了很多不同的行业，也认识了很多咨询业的同行。最重要的是自己掌握了从宏观的角度快速了解一个行业和问题所在的系统方法，跟自己以前在多个部门的深入体验相结合，觉得自己真正掌握了驾驭一个企业的能力。 6SQ：您三年前转到金融行业，现在在加拿大三大银行做精益咨询师。请您给我们具体介绍一下这一工作有哪些内容，工作过程中是否有遇到过一些棘手的事，您是如何解决的？
 
Joewang：这个工作跟我以前的职位有点不同，更多的要从公司总部的高度制定精益的实施战略，帮助每个事业中心的精益经理按照总部要求实施精益，开发和标准化公司的运营系统，培养公司内部的精益文化等等。除了这些比较虚的事情外，我本人还专门负责STAFF TO VOLUME项目，即精确预测需求，优化生产能力配置，降低成本。这个项目有很多跟各级经理打交道的机会，也是精益活动中至今影响最大的一个项目，现在仍在持续进行中。关于这个项目我将在我的博客里进一步介绍。
 
　　这个岗位上的最大挑战是怎样把精益概念推广到那些中高级的经理们。银行业是很保守很稳定的行业，许多人在这里工作了十几年甚至更久，尤其是那些总经理。在初期的确很艰难，他们很怀疑和抵触精益，电话会议里明嘲暗讽是常事。有次某总经理发了封邮件给其他所有的总经理，通篇质疑，邮件在总经理中流传，后来有人把邮件抄送给我。我当然鄙视这种非专业的手法，但当时抵触情绪可见一斑。
 
　　对于变革，任何人群中都只有少数人是非常消极或积极的，大部分人是在观望和等待的。就如电影《让子弹飞》里的群众一样，他们最后会选择站在胜利的一方。我们就从那些比较开明的总经理开始改善活动，并且请他们去外出精益标杆企业参观，参加金融行业精益峰会，在他们那里试验改善活动，让他们在知道改善的成果。同时也会邀请更高级别的总裁副总裁出席一些改善活动。我还邀请所有的总经理一月参加一次精益经理的会议，让他们看到别人的进步。这样子过了大半年，情况有了相当的转变。尤其是我负责的STV项目后来从成本控制上面给了他们很大的支持。当然也有宁愿提前退休也不接受精益的总经理，那也就只好让其下课了。
 
　　企业高层的支持很重要，但对于一个咨询师而言，在企业推行精益初期，选准一个改善的突破口更为关键。否则众人的口水就足以把你淹死，落得“出师未捷身先死， 长使英雄泪满襟”的下场了。

6SQ：您从事精益和六西格玛管理方面工作已有多年，是相当资深的行业人士，请与我们分享下您的从业心得，有哪些深刻的感受。

Joewang：从业多年，做过全职的六西格玛管理，也做过精益。感觉这两个领域都很精彩。

　　精益更象是一种哲学思想，有点放之四海皆准的感觉，而且有丰田的实际案例在那里摆着，近年来号召力很大。西方人认为这是东方在管理方面唯一输入到西方的管理体系。个人觉得精益最适合于企业立足于长远的竞争战略，锻就企业从优秀到卓越的企业文化。精益的难点在于，虽然已有丰田生产方式为内核，仍需要跟行业特点相结合开发自己的运营体系，也需要比较独特的企业文化相结合，有时改善效果难以直接量化。这几点都是企业比较难以掌握的。

　　六西格玛是典型的西方人的解析问题的思路。优点是跟随企业战略管理展开，注重改善效果以及收益的量化。缺点是很容易出现重工具轻文化的倾向，应用范围有点局限。因为绝大部分的管理问题都是跟人相关的，很多管理问题不是也不需要通过DMAIC的途径解决的。

　　虽然很多公司都在摸索把这两者结合起来，但我还没有看到企业宏观实践上成功的案例。我的实践一般是先精益从宏观上把握企业的改善和文化，然后再下来局部问题上两者结合解决。

　　最深刻的体会，套用一句老话，做事情最怕认真。精益和六西格玛，从技术的角度而言，都不是很难，企业可以请专家，上培训课。但从执行的角度来看，很少有做得很好的。执行力弱是绝大多数企业成功变革的主要障碍。


6SQ：在这里也请您给我们介绍一下，就您自己的观察，近几年国内外精益的差距在哪？国外精益有哪些最新的动态。

Joewang：绝大部分先进的欧美日韩台港企业都在学习和实施精益管理，并延伸到中国的分支机构和工厂来。在这些企业方面基本上没有明显的差距。但从整个社会的广度而言，还是有些滞后的。例如国有企业，因为垄断带来巨大利润和管理体制的原因，没有什么真正动力去做精益的。还有就是民营企业，很多挣扎在生死存亡的阶段，更多是想如何在国家的宏观政策下分一杯羹，订单远比精益管理重要。

　　我曾经在05年写过一篇博文，介绍国外精益的进展。除了在企业的更加深度的应用外，更多的国外非营利机构也在加入了学习精益的行列。包括了医院，学校，军队，甚至象美国的一些州政府。我常在一些研讨会上遇到一些很小的企业，有些是只有十来个人的家族企业也派人来参加学习，动力很强。我不久前还遇到一个加拿大中学的校长，他本人曾经在丰田工作过，对精益很感兴趣，后来做了校长就开始在学校教育方面开始尝试，用于提高学生的考试水平！令我很惊讶。


　　精益思想，正在向越来越多的领域、行业渗透，体现出强大的生命力。

6SQ：现目前越来越多的企业都在学习精益，对于企业导入精益管理，根据您的经验有哪些建议可提供给大家，在实施中最应该注意的重点是哪方面？怎么做？

Joewang：我见过许多成功和失败的例子，觉得中国企业要导入精益，有三条建议：


　　1） 要有耐心，能忍受失败。罗马不是一天两天建成的，不存在失败的成功罕见。
　　2） 学习，善于学习，更要培养会学习的员工。
　　3） 适合自己的才是最好的。行业不同，每个企业的发展阶段也不同，需要的精益策略也不相同。

　　道理很浅显，做过企业的人都明白。技术问题找个好的咨询公司就可以解决，难的是执行。

6SQ：就您的经验来看，您认为成为一个精益六西格玛管理方面的专业人士，应当具备哪些条件？ 对于论坛现在的一些新人，有没有什么意见给他们？

Joewang：我觉得一个优秀的精益六西格玛管理的人士应具备以下的三个能力：

　　1） 持续不断的学习能力。要有一种从各种途径随时随地学习的开放心态。
　　2） 领导能力，包括激励别人，善于沟通，执行力要强。
　　3） 专业能力，包括深度的行业背景，精益六西格玛的知识，项目管理的能力等。

　　一句话，应该以一个企业未来领导人的标准来要求自己。对于新人，我也有三条具体意见：

　　1） 给自己树立一个目标，做些规划。例如想想5年以后自己做些什么？
　　2） 每天化半小时写点东西，可以是生活总结，也可以是事业反省，都可以。
　　3） 每天坚持锻炼身体至少半小时，控制上网时间不超过一小时。

　　生活就是一种选择，要明白自己想要的什么，然后就努力往这个方向走去。

6SQ：目前6SQ品质网已有30多万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。今年2011是6SQ成立十周年的特别日子，您作为05年注册的资深会员，对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？

Joewang：觉得6SQ网做的很成功，网聚了很多的专业人士，提高了大家对于企业管理的认识。期望6SQ以后能继续走专业的路线。专业，专业，再专业！

6SQ：最后，也期待您以后有更多的心得分享给6SQ的会员们，让大家多多学习经验，共同成长。谢谢！

Joewang：谢谢你的采访。