To do is to be --专访6SQ资深会员钻石灰尘

 


钻石灰尘（质量经理、注册质量工程师、黑带、PMP、6SQ资深会员）
 
6SQ：您好！非常高兴能邀请您做客会客厅。作为早在2003年4月就在6SQ论坛注册了的资深会员，而且到现在也一直活跃在论坛中，请首先介绍一下您的简历，包括进入质量行业的经历、从业时间等。
 
钻石灰尘：我出了校门进的是一家国营制造塑料模具的工厂，我做了3年的模具及塑料件设计，95年11月，辞职出来进入了LG Philips（当时还是LG）做了8年，从95年到03年，期间95年到98年底，我在车间做过质量、生产、设备，作为工程师装过半个车间的设备，带过QC组，也做过PE，当过负责半个车间的主管。99年我开始我正式掉入QA，管供应链质量和负责引入Sixsigma，00年成为QM经理（质量管理），负责公司体系维护，包含质量策划，体系管理，质量成本管理，持续改进等。02年初回到生产，成为一个生产经理，负责一个定员225人，加上实习生和临时工最多时有近400人的车间的老大，03年产线被转卖，我负责解散车间，完成任务后，我在同年底离开加入清华同方凌讯。这是一家研发性质的公司，是中美合资，中方控股的公司，但管理人员都是中国人，我做为质量经理，组建质量部，建立体系，负责产品认证等等，这家公司我结交了一批能力强，带着光环的，有着丰富经验的从外企或海外归或在国内也是顶级人才的强人，你也许无法想象，你的上司是清华硕士，下级是清华本科，三个人都是同龄时，我的尴尬，在强人如林的地方只有加倍努力了。06年经过一个冗长复杂的面试，我加入一家美国独资的医疗器械公司，做质量经理，当时这家公司刚刚吞并了4个公司，我负责中国区的整合，我从美国总部获得了offer，我在这家公司只做了6个月，我在这里第一次领教了公司政治的厉害，当probation（试用期）结束，中国的制造基地不肯和我签合同，原因是恰恰是我曾经很得意的美国总部的 offer，水淹七军过后就是走麦城，我没关圣人的气节，再去找新的机会了。07年初我加入了飞利浦做HV Quality Manager（量产品质量经理），07年中这家公司正式成为恩智浦半导体旗下的企业，09年中在手机行业不景气，半导体业也比较惨淡的时候，我经朋友的介绍了，来到了目前效力的公司，做Local Quality Manager(本地质量经理或者说区域质量经理)。细细算来，从事质量工作10年有余。在消费类电子，IT（数字电视系统），医疗器械，轨道交通几个领域做过，在工厂，研发中心，Branch office等不同类型的企业工作过，做过研发，设备，制造，PE,PQE,SQE,QM,Sixsigma,QS, QA,项目质量管理等岗位。我没有显赫的地位，也不是系出名门，我只是一个普普通通，正在努力用自己的双手去安身立命，养家糊口的人。
 
6SQ：从最开始的工程师助理做到质量经理。请给我们介绍一下，您是如何做到的，有哪些成功的技巧？期间的过程转换有哪些较大的差异？面临的最大压力有哪些？又有哪些收获呢？
 
钻石灰尘：到目前为止我依然没有觉得自己已经成功，我仍然是个打工族，还没能摆脱生活和工作的压迫感，我心目中的成功是像张朝阳那样过自己想要的生活，而不是像我现在这样为了生计而奔波，成功不是靠年薪多少来衡量的，而是生活状态。
 
　　我很欣赏萨特的哲学，特别是那句名言“To do is to be.”,“做就是存在”，人和社会都不会对人的自我完善产生影响，人为自己的未来要进行自我勾画。
 
　　我自我评价自己是一个情商高于智商的人，这并不是说我做不了工程师，搞不好技术，而是我乐于与人沟通，分享，我性格外向，自信，喜欢思考和学习。这些特点在在外企的环境中生存很重要, 沟通不限于和国人，也包含和外国人，在老外的眼中，中国人有些沉默寡言的，比较严肃，不容易接触，这需要相互了解。西方人有幽默感，中国人也要学会展示自己的幽默的一面，我就经常开一些玩笑，幽默一把。
 
　　08年和管理层一起进行月度做sixsigma课题的 review, 因为大家的英文都是南腔北调的，并不是很容易听得懂，BB们平时缺乏和这些人交流的机会，不习惯，经常反复确认，搞得气氛有些紧张，轮到我们的课题的BB发表（我是project owner）, 他介绍负责对课题指导的MBB是外聘的咨询师，MBB目前在英国金融业负责对一些保险机构的改进，我就是适时地讲：“We have already been insuranced”“我们已经被保险了。”过了一会儿，管理层都笑翻了，缓解了紧张的气氛。还有一次我拿Incoming inspection 入厂检验和收入income， 开玩笑，我说“According to our policy, income information are confidential, thus, I can not arrange income inspection besides mine. ”“根据公司的政策，收入的信息是保密的，我没办法组织除我以外的收入检查。”在巴黎开会的时候，我的新上司抱怨到目前为止他还没有获得正式的任命，我和他都是Local Quality manager,在新的组织机构中，我会成为他的下属，我们彼此熟悉，我就赶快握住他的手，一本正经地对他讲：” I inform you ,your are my boss formally ““我正式通知你，你是我的老板。” 总之要有一点幽默感。
 
　　但仅有这些特性是不够的，还需要你有问题解决的能力，这不仅仅是质量问题，而是方方面面。
 
　　譬如我在96年初，我到龟尾的工厂去接受入职培训，没有给我配翻译，按照原来的安排，我每天记录下问题，在固定的时间内与老师交流，这显然不能符合我的需要，怎么办？于是当我有问题，我就拉着马来西亚翻译，菲律宾的翻译，还有车间内能说英语的人给我帮忙，5周的操作课程，我2周就完成了，接下来怎么办？继续学已经熟悉的？还是添加新的内容？我自然是想学更多的技能，在我获得了中方总经理的同意后，他找到负责安排我们培训的韩国代理，要求给我增加学习设备自动化内容，韩国代理随后给我安排了一次考试，由设备课长（那位同事的老师）出题让我做，我通过了考试，获得了新的学习机会，更改了培训计划。后来我才知道，这件事给韩国人印象特别深。
 
　　我是一个危机感和目标性都很强的人，我在LG Philips的时候，我就想下一步，我一定要到欧美企业去。于是在公司提供语言培训的时候，我一律选择英语，当公司的内部的英语培训不能符合我的要求，也没有更好的语言环境的情况下，我就自费学习，也会参加一些英语活动，试听，workshop这样的免费的活动，口袋里放着文曲星，有机会就背单词，当我用坏了两个文曲星的时候，我已经成为美国独资公司，每天向说着一口拉丁英文的西班牙老板汇报工作了。
 
　　成为怎样的人，取决于你现在怎样做，做什么，未来和现在的联系只有一个字“Do”，To do is to be.
6SQ：您从95年开始进入外企，在这些工作经历中也扮演过不同的角色。您能给我们简单介绍一下你最早接触的质量是什么样？与现在相比，你最大感受是什么？
 
钻石灰尘：我比较幸运吧，外企的质量理论是相通的，无论是产品质量还是运营质量，大体相似，并没有像我们那么多的烦恼，纠结在不同的质量概念中。　　　最让国人头痛的应是顾客满意，在西方人眼中这其实并不难，人和人，生意和生意，企业和企业乃至人和政府，都是契约关系，符合契约的要求，就会满足，对方承诺了，你就应该相信，我们难在说过的可以不算，写出来的可以推翻，签过字的可以作废。 质量意识说白了是诚信的意识，你承诺了你遵守公司的制度，你就该按照流程做事，这是最基本的要求。在一个诚信缺失的社会，是很难具有契约社会的社会意识，没有诚信的基础，你想找到一个具有高度的质量意识的企业是很难的，若有，应该是军工，航天这样的一出事故，责任人就进法院的企业。
　　国内的企业，即便是全外资，只要管理人员都是中国人，你就一定会看到一种现象，似乎没人想按照系统制衡的原则去制定系统，按照系统的分工去工作。 我就碰到过这样的情况，我曾有一个部下，公司给她安排了IPC-610-D 的外培，公司的产品有的用的是三级，有的使用二级，我这个部下（主管）就经常被叫到车间去解决焊接质量问题，车间的理由特别充分，公司内她是权威，工艺调整后的产品必须经过她的过目，无论她给车间给QC 给工程，培训多少次都没有用，调整工艺参数她就要在场，也碰到过明明焊接质量不合格被工程技术的总监顶回来，说这个地方不会有可靠性问题，而且用目视是没办法精确判定焊接质量在细微差异的问题，如侵润性，包络角度，在特殊的型面目视是有差异的等等这样让人扼腕的事。我当时是刚到这家公司，只能把这种状况记在心里，以便将来进行改进。为什么会产生这种现象哪？这是因为我们头脑中没有三权分立，相互制衡的概念，质量管理人员即便是负责产品质量人员，他们也只是依据标准说是和否，他们没有权利去解释为什么要这样制定标准，更不应该亲自去调整设备，对产线的效率负责。立法，司法，行政，相互扯皮，又混为一团，这是一个怎样的局面呀？这是我们文化的问题，我们从来就不认同还有独立执法这种性质的工作的存在，我们习惯的是那种“老子的拳头就是法”，打碎一切条例的江湖作风，我们喜欢法外有特权，的官长意识。执法的要么成了被领导骂，被群众打，被各方质疑，整天提心吊胆，瞪大眼睛寻找“将军的狗”的变色龙，要么就成了手眼通天，蝙蝠侠那样的正邪两不立的亦侠亦盗，这才吻合你既然会检验，你就得能制造，你就要能调整，既然你也做不出来，你就不能说不接收的，要烂一起烂，要死一起死的特色大酱缸，一锅粥的文化。同样的情况随处可见，当企业的文件做得越来越养眼的时候，9K就从高雅的贵妇变成了人皆可夫的窑姐儿，既然体系管理可有可无，谁都可以做，还有谁能矜持高贵得起来？ 　　我最近也在看6SQ对其他人的专访，我对Joewang说的由技术造成的质量问题很少很是赞同，我们可以回想一下我们分析过的那些根本原因有多少是由于技术因素造成的？为了降低成本以次充好，为了节省时间跳过流程，为了加快进度违规操作缩短时效，老化的时间，为了节省工钱，让疲惫的工人加班等等。不仅如此，像5S，Lean，SS, PST这些是解决技术问题的工具吗？DOE实际上是研发做实验的辅助工具，更快，更高效，地找到关键因素之间的作用关系，MSA是判定测量系统的统计工具，但让测量系统稳定下来，是MSA这种工具做不到的，控制图可以预判，但该采取怎样的行动不是SPC能解决的。
 
　　无论你做的是产品质量还是公司运营质量，都是在管理，工作的核心在“人”，当质量工作回归到“以人为本”，我们的道路就光明了。
 
6SQ：您工作过的外企，有韩欧合资、美资、美独、欧独这些不同文化背景的企业。您觉得这些企业在质量管理方面最大的特点是什么？
 
钻石灰尘：对于这个方面我的观点不会带有普遍性的，因为我服务的欧洲企业都有百年以上的历史，所以积淀得比较多 ，韩企总的来讲，企业都比较年轻，还是处于学习阶段，显得稚嫩，也有东施效颦的时候，欧企看起来似乎是死水一潭，每件事情早就规划好了，做什么都按部就班，虽然有各种机制进行持续改进，但总的来讲不是很活跃。若硬要放到一起比较的话，并不合适。欧洲企业变革的速度慢，但很少朝令夕改，也不会停，韩国企业总是在变，和他们的口号一样“先做后检查”跌倒爬起来再跑，再跑的路线和以前也有可能不同。欧洲企业属于董事会，财团，韩国大企业背后则有政府的大力扶植，是国家资本主义，这样也就让三星,LG，现代这样的大企业敢于冒更大的风险，做更多的尝试，因为有人会为失败买单。韩国大企业对其供应链有较大甚至是绝对的控制权，因此大企业可以带领整个行业前进，欧洲企业则不同，主要还是靠合同和合作关系，是没办法像韩国人那样搞社会化的，一窝蜂的，文化大革命式的改进。
 
　　因此在质量管理方面，韩国人很容易引入新理念，新方法，新技巧，欧洲人则保守，更相信知识和经验的作用，对新知识的引进一定是理性的需要，而不是精神的狂热的结果。譬如同样是讲sixsigma，韩国MBB会说世界上有80%的事物可以用Sixsigma进行改进，欧洲的MBB却说世界上适用统计工具约为40%。 用我们熟悉的Excel数据分析模块，你就可以看到，数据分析分为5个部分，基础数学，规划(operation analysis)，统计，财务，逻辑运算，相比较我更相信欧洲人所讲的内容。这也说明了韩国人的一个特点，他们引进的速度快，上马也快，但不见得就理解正确。我们很多人都说戴明用控制图和抽样检验就挽救了日本经济，欧洲人则认为戴明真正的贡献是戴明14管理原则。
 
　　若从体系的状态来看，老牌公司的体系经过长年的进化，变革，基本上是处于稳态，韩国公司的体系还处于反应中，会有很多的不确定性。体现在外在的行为就有很多不同，像刚才提到的对新工具的态度，这和人一样，小孩子觉得什么都好吃，抓到什么就往嘴里塞什么，也不知道该吃多少，成年人就会有选择，适量地去吃。稳态的公司，质量管理和其它各类管理之间是契合的，是自然形成的，有的甚至不需要标准，已经成了公司文化的一部分。我在热那亚一个有百年历史的钢笔店去买钢笔，我挑中一款包装，款式都很精致的，标价110欧的钢笔，我发现钢笔是要和墨水配套的，在国内肯没有这个品牌的墨水，店员了解到这种情况，就把这只钢笔收起来，推荐给我一款20欧的钢笔，告诉我110欧的钢笔若使用不适合的墨水会出问题，而且他无论如何也不肯把那些高档钢笔推荐给我。这样的品牌意识，是我们通过编写文件，通过培训就能做到的吗？体系的建立需要一个过程，我现在所在的公司就在做体系的变革和整合，依据专家的经验，建立一个体系至少需要3年的时间，体系是一个比产品，过程都复杂的事物，它的形成和建立需要更多的时间，需要更多的磨合，向我们那样建厂3年，各种认证到手，是很不可思议的现象。评价一个体系的状况是必须与之相关的环境一起衡量的，若有人告诉你，某地区有全世界最完美的司法体系，你会不会觉得无从考证？不结合当地的风俗，人文，等等状况，你怎样评价司法体系？监狱人满为患还是没有监狱？是警察持枪荷弹还是没有警察？当一家公司的运营体系巨烂，濒临破产靠拆借度日，你会相信它的质量管理体系是卓越的吗？反之亦然。
 
　　美国公司，因为我工作了2年的合资公司是一个Design House，而且还是以在外企工作过的国人做班底，所以不好拿出来比较。但这家公司负责运营的总经理是原摩托罗拉研发中心负责CMMI资深专家，高级经理，负责研发的总工是从IBM研发中心出来经理，总经理是从 HP出来的，市场销售精英，倒是让我长了不少见识，学到了一些知识。我在这家公司也第一次听到不满足理论（Insatisfaction but maketing  or  Incompleting but marketing ）不满意但可以去卖，不完整但可以去卖。 给我的感觉是美国公司的牛人特别多，理论系统深厚而又新鲜，而且绝对不是只玩概念，喊口号，每个看似口号的概念背后都有一个知识体的支持，甚至会有丰富多样的工具库，那些从美资企业出来的高管，也都擅长计划，目标，时间，项目，团队管理，这一点让我受益匪浅。

6SQ：在您工作过的4家外企中，请您给我们介绍一下在这些年当中，哪一段经历是让你印象特别深刻的？有哪些收获？是否有哪些故事可同大家分享的。另外，期间是否有遇到一些难题？

钻石灰尘：让我印象最深的经历和碰到的难题，恰恰是发生在我做生产经理的时候，是我负责解散一个车间的时候。车间到了最后一天人心都没散，Rty从近10000ppm,在解散降到了2500ppm，每条线三班的时候是22000只，变成了两班，每条线产量提高到18000， 那是一个不断自我激烈，相互激励的过程，也是一个用持续改进来提高士气的过程，故事很多，我有记日的习惯，但那段时间写的日记都是灰色的，而且越接近Deadline，记得就越少，内容越黑暗，那是一个不能乱，不能散，还要保质保量地完成生产任务的特殊时期，各方的压力，让我心力交瘁。也正是因为这段特殊的经历，我离开LG Philips的时候，我不肯再接生产和运营的工作，坚定了我继续走质量这条路。后来，我回顾了那段历史写了一篇博文叫《那一刻涩得无法逃脱》纪念那段日子，我的副手，解散后去了诺基亚，据说他也写过一篇纪念的文章，让后来留在LG Philips的同事读得落泪。现在想来，这段经历是我的财富，让我能从容面对很多状况，特别是当大家把招工作，应聘当做常态时，还是保证工作按照要求完成，这种职业精神让我很感动，后来我们这些人聚会了一次，我发现那一段的经历都是我们格外珍惜的，而且都让我们受益很多。

6SQ：您从事质量管理多年，有着非常丰富的经验。在这里也请与我们分享下您的从业心得，有哪些深刻的感受。

钻石灰尘：经验丰富，这我还谈不上，我从业不过才10年有余，做质量工作的超过15年，20年的老质量人数不胜数，我也只是刚推开质量殿堂的大门，正在为登堂入室而努力着。

　
　　做质量是十余年，让我感触最深的是人们对于质量的概念的千差万别，由于人们对质量工作的理解的差异而产生的鸡同鸭讲。我曾经做过2年多的足球写手，写过很多球评，我发现中国很多事都可以用球迷做个比喻。中国是一个足球文化缺乏，足球的基础脆弱，但中国球迷却认为自己特懂足球，是世界上一流的球迷，有的不过是看了两场比赛，有的甚至连比赛都没看过就能口若悬河，有的资深球迷也不过是一代人的努力，而不像足球传统国家那样动不动就从曾祖父讲起，在我写球评的时候就一直在反思，大家说的是都是足球吗？和诸多写手和各类球迷交流多了，我发现其实没几个人是在看足球，而只是在宣泄一种浮躁的情绪，足球是一个大众项目，而且似乎很容易懂，也容易上手，就成了一个集体排泄的马桶，玩杂技的会说足球运动员练习得不够多，达不到杂技的水平，厨师说同样的材料不同的厨子能炒出不同的味道，开出租的讲，条条大路通罗马，赢球就是硬道理，无论输赢，你能想得到的，你想不到的理由都可以用来分析。

　　质量在很多企业也是这样一个用于发泄地方，每个人都会从自己的角度给质量，给质量工作下定义，就像那些球迷一样，在他们满怀激情地去谈足球，去指点江山的时候，却忘记了足球是一个专业运用，再普及它也是专业运动，是有历史，有文化，有丰富的理论基础，有各种技战术体系的运动，要理解这样的运动，需要你花相当长的时间去了解。在企业内有几个人会把质量工作看成是一个专门的工作，是一个专业？若认为是专业，也一定不是质量专业，而是机械、电子，化工这些技术专业，质量是个专业吗？这是我这几年一直在思考的问题，在国外这肯定是，但在国内不一定，在国内质量圈和足球圈是一样的，圈外人都可以来评头论足，圈内人无论怎样讲都没人听，但若圈内人都选择缄默，这个圈子，这个专业就不存在了。 质量是什么？在我看来可以回答It means everything 或者It means nothing.

　　我们都知道足球曾经学过巴西，学过英格兰，学过意大利，学过拉丁足球，练过12分钟跑，按身高体重选过运动员，最终一事无成与足球运动渐行渐远，因为我们只学其形，学其工具，技巧，我们没有学到实质，学到本质。质量也一样，我们学全面质量管理，学标准化，学Sixsigma,学8D,学五大工具，最终中国制造成了廉价低质的代名词，其实像欧洲的老牌企业没这么多花哨的东西，飞利浦到现在还在用PDCA这样老掉牙的工具风风火火地搞CIP（持续改进）。用心去做好每一件事，真正意识到质量的重要性比那些工具的运用还要重要得多。

　　当尘嚣落定，足球无奈地自认亚洲三流，转身看过去，满目疮痍，只能从头做起，从娃娃抓起，从基础做起。现在质量人回头看去尘土飞扬，抬头望去，烟雾缭绕，若你茫然的话，也可以借鉴中国足球从辉煌到衰落的过程，拔苗助长，杀鸡取卵虽然可以看到一时气象，获得一些收益，却会伤及根本，缺乏长期的规划，会让人迷失方向陷入重重迷雾。

　　我这十余年最大感受，就是质量在英语词典中的解释是耐人寻味，我用蓝色字体标明了那些被我们忽视的含义。
　　《现代英汉综合大辞典》
　　Quality

　　n.
　　质量; 性质; 品质; 品位, 特点, 特性
　　优质; 优点
　　才能; 本领; 素养
　　品种
　　身分; 地位
　　音; 音色; (色泽的)鲜明(性)
　　【逻】逻辑命题的(肯定与否定的)性质
　　上层社会, 贵族
　　 值, 参数
　　密度, 精度, 纯度

6SQ：您是6SQ的资深会员，发表的文章对6SQ新老会员都产生了很大的影响，您的6SQ博客人气也非常高。作为质量行业的前辈，您有什么话想对进入这个行业的新人朋友们说？

钻石灰尘：现代质量管理的理论并不是已经成熟，而是在持续发展不断开拓的，因此要不断的学习新的方法，要有一个良好的学习和总结的习惯。现代质量管理的历史虽然不长，但管理学的历史可是很长的，控制的理论，方法也多如牛毛，博览群书是非常重要，理论联系实际的运用也是非常重要，这两者都不能偏废。

　　若有可能尽量看一些英文的质量著作，包含朱兰的质量手册，也最好读英文，因为有的英文本身的含义，我们用中文是很难翻译得精确的。有意思的是，如果你仔细审视我们学习质量知识的过程，你会发现在相当长的时间内，似乎搞得最明白的，说起来头头是道的是技术翻译人员。在有TOT（技术转让）业务的企业，大多会碰到这样情况，进过几轮交流后，译好的中文仅反映了原文中的某些含义而不是全部，或者已经走样，不是必须的要求变成必要的要求。

　　质量工作人员和工程技术人员不一样，研发可以通过自身的努力获得成就，质量工程师无论你是负责体系还是负责控制产品质量都是需要通过他人的努力获得绩效，获得成绩，需要大量做人的工作，要能用一颗平常心去对待每件事，学会和人打交道，也要学会对他人施加影响，更要学会适时推销自己，宣传质量理念，要学会管理和监督人。

6SQ：目前6SQ品质网已有30多万的注册会员，是亚太地区质量管理领域最大的互动社区。您作为03年注册的老会员，能否给我们分享一下当时有哪些印象深刻的事？今年2011是6SQ成立十周年的特别日子，对于6SQ近几年来的变化，有什么特别想说的？

钻石灰尘：给我最大的感受是质量专业的分工细化，03版块没这么多，04年开始有很多人在考质量工程师，到处都是求助，要答案，要参考，我意识到质量工作被重视了，渐渐地，问SQE 该做什么？QM和BE有区别吗？BB是不是一定要做专职？等等，针对某一个特定岗位的问题多了起来，有人研究统计工具，有人致力于标准理解，有人去思考质量文化，质量哲学…这在03年是不可想象的。

　　现在到6SQ看帖已经成为了我的习惯，经过了十年的积累，6SQ 已经成为了一个知识宝库，也是质量人的家。