TA的首页[体系]不愤不启，不悱不发_我做体系的体会
看到关于您眼中的体系的征文的通告,我认真思索了一阵,如果不从各种理论的角度,仅仅从个人感受来谈,作体系工作给我感受是什么?这还是真是难以言状,那天我看到我的爱人正在读的一个关于教学的论文集,其中一个副标题,一下子引起了我的共鸣,让我的思路豁然开朗,这是出自论语的一段话"不愤不启,不悱不发,举一隅不以三隅反，则不复也。"而这也恰恰是我从事体系管理工作多年来的感受.
很多参加过认证审核工作的人,总会有个印象,审核组开了一个不符合项,然后就会谆谆教导你,纠正措施的报告可要写成举一反三的.这种举一反三的报告现在早成了八股文,只要是搞体系的,几乎人人都会写,甚至能编得花团锦簇.但是为什么,体系审核后开具的不符合项要举一反三,不能就事论事,Case by Case哪?因为体系本身是归纳总结,提炼而成的逻辑路线,是在抓住了事务的本质,找到了规律,明确了控制方法后编写而成的.因此,体系中如果有不符合项,那么至少是与之相关的各项事务均有可能出问题,甚至是与之相联结,相互影响的过程也会有问题.体系的影响是沿着系统发散的,而不是简简单单的是一个局部,一个点的问题.如果仅仅在某个点,某个特殊的案例中出了问题,那么极有可能这个特殊事件,并没有纳入体系,或者说体系本身并没有抓住普遍规律.
如果"杀人偿命"被认为是管理社会治安的一个关键原则,那么肯定会有很多种情况,这条原则并不适用,如被杀的是个恶人,杀人的是个好人.如果你的在制定体系的时候,你就认为,被杀都是恶人,杀人的都是好人,因此"杀人则不偿命",于是就会有杀人如剪草的社会.这就是没有抓住问题的关键.从宏观来看,体系管理的都是这样的普遍的,一般的原则,并围绕原则，形成关联的途径.因为这样的原则应用面广,所以才需要举一反三,才能举一反三.
出现了特殊的情况怎么办?如行侠仗义的争议行为?于是体系中就会规定通过某些途径进行复议,和议,在符合规则的情况下,酌情处理.但这有个前提,这个体系必须能覆盖到在这个体系中的各方.有个人杀了人,你抓住了这个凶手,发现他有外交豁免权,你就无法用本国的法律处理.但这还不是最糟的状况,大不了,你把他驱逐出境,不让他在这个体系内也就是了.最糟的是,大臣犯罪,可以依法处理,皇帝犯罪哪?没招了,您爱干嘛就干嘛,这些规矩是为您老人家服务的,你怎么说,怎么是.若真有这种情况出现,形成法外有法,天外有天,体系对某些人,某些事,形同虚设,体系更会被某些人拎起来当作工具用来弹压他人.像在水浒中,林冲闯了白虎堂,就得被发配,草料场被烧了,就只能亡命天涯,鲁智深打死了郑屠就只能丢了前程去当和尚,裴宣和上司不睦,被抓个错处就发配沙门岛,但是像高衙内强占良家妇女,害得人家破人亡,蔡京为了过生日,女婿搜刮民脂民膏,凑成生辰纲,就没见过条例,体系在这里起到惩戒的作用.于是在李逵眼中,条例就是用来祸害人的,还不如大斧头排头砍过去,至少还能杀几个恶霸强梁.
体系再怎样它也是个工具,落到不同人的手中,就会有不同的用途,如果,让体系发挥真正的作用,就必须把所有体系内该包含,该覆盖的人都覆盖进去,不能因为他是老板,是董事长,就为他开个天窗,留条后路.否则,这个体系就不可能健全.因此,建立体系的过程不会是和风细雨,也不是三朝五晚,就能编纂完成的,是要进过火并,战斗,辩论,经过长期的磨合,才有可能有模样的.不到"不愤"的时候就不要去"启",不到"不悱"的时候就不要去"发",不是发自内心的,真正的需求,就不要去做,去写,去编.体系不能去做锦上添花,花瓶随时可以更换,导演打个响指,就能来一群,而老戏骨则是千金难求.
我们现在认证的各种体系管理的标准,都是从很多成功企业身上归纳而来的,运用这样的方法论来管理是为了企业能够长期发展,存在。不是为了短命的企业,没有远景,没有中长期规划的企业，救火,送炭的.如果一个企业是为了一个个事件而存在的,随着事件或生意的不同而不断变化,人员流动很大,组织机构混乱,干完这批活,还不知道今后干什么,更不清楚3,5年后老板自己想干什么.像这样的企业,你即便能梳理出一些一般规律来,又有什么用哪?老板今天带一波人炸油饼,明天他自己都跑到制片厂去当群众演员混盒饭吃,这样的公司至多需要头脑灵活,会算算帐的人,做事件管理也就成了,在没有中长期规划的企业中,规则都难以被固定下来,都不得不朝令夕改,体系管理就更无从谈起,这个时候,最重要的是风险管理.在一个不可能"举一隅不以三隅反的地方,"则不复也。"
以事件为导向的企业很多,对事件进行管理的方法论就是项目管理,如果你对项目管理熟悉的话,你会发现项目管理过程中,会议特别多,评审特别多,需要大家凑在一起协商的时候的特别多.项目团队中,虽有分工,有职责和权限,但并不是泾渭分明,虽然有一些流程,但那些流程主要是为了和母体系接口,项目的管理的主要方法,还是各种各样的会议,汇报.在大的框架,如项目生命周期的分解,项目主要指标的管理,项目团队构成等等,你可以做出框架的规定,但具体的实施细节,甚至是项目的阶段划分等等,都是个案处理.还没听说过,非要给一个项目团队先进行9K认证,然后才能进行工作.因为项目都是临时性的工作,这个项目中总结出经验可能只能代表特殊规律，所以在项目内部体系管理是不健全的,大多只控制几个关键点的输入输出,控制几个关键的路径的走向,节点，项目经理对项目活动的管理是有很大的自由度的.简而言之,对于这种事件性的业务,在项目团队的内部,沿着流程的管理是被弱化的,甚至有的连整理出流程的时间和机会都不存在.为了控制的需要,则需要大量的开会,沟通.如果你看到一家公司,中层以上的领导,总是开完这个碰头会,再进入另一个碰头会,那么要么这是一个以项目为产品的公司,要么就是这家公司的体系是没起到应有的作用.
体系运转起来的基础是责权分明,体系规定的各条路径,都是经过深思熟虑,经过论证比较,是经过审核批准,必须强制执行的,也就是这些路径是来自"不愤,不悱"的需要,不是心血来潮.我记得多年前,我去审核一个浙江的企业,他们为了应付审核,请了给他们建立体系的咨询老师,充当副总经理来应对.我很快就发现了问题,我拿着一个程序,问这个副总,这个程序是怎样编写出来的?他告诉我是通过会议的方式,由各方发表意见,然后质量部负责编写,在会议上进行评审,批准的.我问为什么把这个职责给这个部门,把那个职责给那个领导?他说这是因为在这家企业,只有这个人能做这样工作.我问如果A君不在了,你不是就要修改流程变更给B君?虽然这个程序是会议的输出,但实际上能做决策是这个会议本身,这个流程根本就没必要存在.就像原材料不合格,要开MRB,既然每次不合格都要开MRB(Material Review Board ),那么就不用把某次MRB的决议变成流程,当时的MRB的认可是有条件的,条件变了,流程也要变.不到非写不可,非明确不行的时候,没必要去写这些流程,一旦写出来,就是天打五雷轰,玉皇大帝发威也不能变,要变必须依据体系规定的流程.有很多刚装了ERP的公司,有管理者会骂娘,明明原材料来了,因为不合格被封闭在QA库,如05库,因为系统中没有进入06库(如资财库）所以从生产的帐户看，就是没材料，而且你硬从05库拉材料进车间，光手续就得跑一天，还不见得能被批准。若这家公司就是认为MRB比ERP更适合他们，那么就用MRB好了，没必要画蛇添足。如果一家公司大事小情都使开会解决，领导拍板，还总拉着做体系的人来陪绑，甭问这家公司有体系也等于没有，糊弄人的，甚至这家公司本身就没达到能做体系的阶段。作体系的是不能去救火的，所作出的流程要经得起举一反三的推敲，若不能为多种情况适用，不能稳定存在一个时期的，就不要正式颁布，可以试行，不是长期的，反复的，必要的活动，不用急急地去写标准，不是明确的部分，不要硬性规定下来。
我在LPD的时候，作为生产经理负责过一个400个人（正式工225人）的车间，生产经理的职责是负责1年~3年的计划地达成，如产能的变化，车间布局的变化，人员的增减，成本的控制，效率的提高等等，主管是负责1月~1年的计划的达成，拉长是负责小时~1天的计划的达成。如果一个生产经理，天天在产线上盯着换型，比拉长还明白每个小时该干啥。那还有必要设立拉长，主管吗？如果你看到一家公司，生产经理乐此不疲，你一问长期规划，他就让你去找总经理，或市场销售之类的，这样的公司即便把远景贴到墙上也是假的，因为缺乏达成远景的规划，或为之而工作的人。这样的公司恐怕更关心的是批和下一批，而不是总结出规律来，贯彻执行，这个时候体系就等于证书就等于故事。
在尧舜禹的时代，有必要需要一个律师到哪里去建立法律体系吗？在仓颉造字前，能结绳记事就不错了，你整出几千页的法典来，给谁看呀？法律体系的建立是需要一个环境，也需要基础，更需要时间，为什么罗马人会建立12铜表法，是因为做生意的时候，纠纷太多，不能有个鸡毛蒜皮的事儿，就召集元老们辩论个几天几夜，这个时候，法律就是必要的，必须的。因此作体系工作的在选择工作的时候，也要举一反三，需要一个长期的构想，这对于你和对于企业来讲都是负责的表现。
是不是在一个不需要，不具备，不适合真正的体系管理的地方，体系工作人员就可以混日子了哪？恰恰相反，越是这种情况，越需要做大量累计，总结的工作，在大家都忙于应付各种时间，被忽视的梳理，归纳，总结，提炼的工作，这就是体系人员要做的，在一片忙乱的地方，明确边界，进行关键的风险防范也是体系人员要做的。根据现况，找到一个质量发展路线，则更是体系人员该做的。
作体系工作的人员需要怎样的素质哪？我总结了一下几点供参考：
首先做体系的人和做法律的人一样，光靠悟性是无法成功的，律师必须熟读法律条款，并能理解，运用自如，这需要下功夫，作体系的也一样，要精通所负责的体系的条款，以及相关的标准。这就需要做体系的人要有良好的学习能力，甚至需要有良好的记忆力。但如果你所做的是侃侃而谈，推销某个模式的，那么另当别论，那确实需要悟性显现出差异化，你需要的是听众。
其次，做体系的往往是和长篇的叙述和论证文字打交道，所以需要这个人要有比较好的文科的基础，至少，总结出文章的核心思想，分层，分段这样的基本功不能丢。如果你一看到几十页上百页的报告，就头晕，甚至读一个长篇的帖子都没耐心，读了这段，忽略了那段。你即便做体系也很难做好。
第三，我认识的作体系，做得出色的，都是即动口又动手的人，文笔不错，口才也好。人家“愤”的时候你要去引导，人家“悱”的时候，需要你去帮他描述，这可需要功夫，既要会听，也要会说，更要会写。律师能解释法律，作体系的人要能解释标准，律师能普法，做体系的要能做贯标。
第四，归纳总结和判断力，具有在乱军当中发现领军人物的慧眼，在一团乱麻中，抓到主线的慧心。
第五，自我拓展的能力，管理是门艺术，光读标准是不够的，需要给自己建立一个规划，一步步来完成，千万不要混日子。说句得罪人的话，我发现确实有不少同仁，只要单位已通过认证，就放松了，就开始混。一旦混得舒心了，就把自己也毁了，如果实在在工作中找不到兴奋点，可以考虑换个工作，或者干脆去考一些证书，学位。以我的观点，如果做体系的人不自律，那么这个职位是特别毁人的，因为在很多人眼中这是一个一点技术含量都没有，可有可无的职位。如果你的所作所为，所表现出来的也恰好符合这种论调，那不仅仅是你自己的悲哀，你会影响后继接替你的人，乃至企业对体系管理的认识。
此外，搞体系的最好要能读英语标准，因为西方的管理是很细化的，而中国的管理还没有细化到那种程度，管理语言自然也无法细化到西方的程度，这就造成了语境的不同步，有不少西方的管理标准，翻译成中文，就变了味道。
还有，是各种职业规范了，在这里省略。========================================补充====================================================
论语-述而:“不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也。”
译文：孔子说：“不到学生努力想弄明白但仍然想不透的程度时先不要去开导他；不到学生心里明白却又不能完善表达出来的程度时也不要去启发他。如果他不能举一反三，就先不要往下进行了。” 宋代理学家朱熹解释：“愤者，心求通而未得之状也；悱者，口欲言而未能之貌也。启，谓开其意；发，谓达其辞。”
愤：心里想求通而又未通。 悱：想说又不知道怎么说。 举一隅不以三隅反：不会举一反三。 “举一隅”三句：举出一个角为例来告诉学习的人，而他不能推断其他三个角如何，就不用再教他了．因为他没有用心思考。 名句“不愤不启，不悱不发”说的是：学生如果不是经过冥思苦想而又想不通时，就不去启发他；如果不是经过思考并有所体会，想说却说不出来时，就不去开导他。 ------学生如果不经过思考并有所体会，想说却说不出来时，就不去开导他；如果不是经过冥思苦想而又想不通时,就不去启发他, 经常用来说明对学生要严格要求，先让学生积极思考，再进行适时启发。 “愤”就是学生对某一问题正在积极思考，急于解决而又尚未搞通时的矛盾心理状态。这时教师应对学生思考问题的方法适时给以指导，以帮助学生开启思路，这就是“启”。“悱”是学生对某一问题已经有一段时间的思考，但尚未考虑成熟，处于想说又难以表达的另一种矛盾心理状态。这时教师应帮助学生明确思路，弄清事物的本质属性，然后用比较准确的语言表达出来，这就是“发”.==========================================================================================================================
很多参加过认证审核工作的人,总会有个印象,审核组开了一个不符合项,然后就会谆谆教导你,纠正措施的报告可要写成举一反三的.这种举一反三的报告现在早成了八股文,只要是搞体系的,几乎人人都会写,甚至能编得花团锦簇.但是为什么,体系审核后开具的不符合项要举一反三,不能就事论事,Case by Case哪?因为体系本身是归纳总结,提炼而成的逻辑路线,是在抓住了事务的本质,找到了规律,明确了控制方法后编写而成的.因此,体系中如果有不符合项,那么至少是与之相关的各项事务均有可能出问题,甚至是与之相联结,相互影响的过程也会有问题.体系的影响是沿着系统发散的,而不是简简单单的是一个局部,一个点的问题.如果仅仅在某个点,某个特殊的案例中出了问题,那么极有可能这个特殊事件,并没有纳入体系,或者说体系本身并没有抓住普遍规律.
如果"杀人偿命"被认为是管理社会治安的一个关键原则,那么肯定会有很多种情况,这条原则并不适用,如被杀的是个恶人,杀人的是个好人.如果你的在制定体系的时候,你就认为,被杀都是恶人,杀人的都是好人,因此"杀人则不偿命",于是就会有杀人如剪草的社会.这就是没有抓住问题的关键.从宏观来看,体系管理的都是这样的普遍的,一般的原则,并围绕原则，形成关联的途径.因为这样的原则应用面广,所以才需要举一反三,才能举一反三.
出现了特殊的情况怎么办?如行侠仗义的争议行为?于是体系中就会规定通过某些途径进行复议,和议,在符合规则的情况下,酌情处理.但这有个前提,这个体系必须能覆盖到在这个体系中的各方.有个人杀了人,你抓住了这个凶手,发现他有外交豁免权,你就无法用本国的法律处理.但这还不是最糟的状况,大不了,你把他驱逐出境,不让他在这个体系内也就是了.最糟的是,大臣犯罪,可以依法处理,皇帝犯罪哪?没招了,您爱干嘛就干嘛,这些规矩是为您老人家服务的,你怎么说,怎么是.若真有这种情况出现,形成法外有法,天外有天,体系对某些人,某些事,形同虚设,体系更会被某些人拎起来当作工具用来弹压他人.像在水浒中,林冲闯了白虎堂,就得被发配,草料场被烧了,就只能亡命天涯,鲁智深打死了郑屠就只能丢了前程去当和尚,裴宣和上司不睦,被抓个错处就发配沙门岛,但是像高衙内强占良家妇女,害得人家破人亡,蔡京为了过生日,女婿搜刮民脂民膏,凑成生辰纲,就没见过条例,体系在这里起到惩戒的作用.于是在李逵眼中,条例就是用来祸害人的,还不如大斧头排头砍过去,至少还能杀几个恶霸强梁.
体系再怎样它也是个工具,落到不同人的手中,就会有不同的用途,如果,让体系发挥真正的作用,就必须把所有体系内该包含,该覆盖的人都覆盖进去,不能因为他是老板,是董事长,就为他开个天窗,留条后路.否则,这个体系就不可能健全.因此,建立体系的过程不会是和风细雨,也不是三朝五晚,就能编纂完成的,是要进过火并,战斗,辩论,经过长期的磨合,才有可能有模样的.不到"不愤"的时候就不要去"启",不到"不悱"的时候就不要去"发",不是发自内心的,真正的需求,就不要去做,去写,去编.体系不能去做锦上添花,花瓶随时可以更换,导演打个响指,就能来一群,而老戏骨则是千金难求.
我们现在认证的各种体系管理的标准,都是从很多成功企业身上归纳而来的,运用这样的方法论来管理是为了企业能够长期发展,存在。不是为了短命的企业,没有远景,没有中长期规划的企业，救火,送炭的.如果一个企业是为了一个个事件而存在的,随着事件或生意的不同而不断变化,人员流动很大,组织机构混乱,干完这批活,还不知道今后干什么,更不清楚3,5年后老板自己想干什么.像这样的企业,你即便能梳理出一些一般规律来,又有什么用哪?老板今天带一波人炸油饼,明天他自己都跑到制片厂去当群众演员混盒饭吃,这样的公司至多需要头脑灵活,会算算帐的人,做事件管理也就成了,在没有中长期规划的企业中,规则都难以被固定下来,都不得不朝令夕改,体系管理就更无从谈起,这个时候,最重要的是风险管理.在一个不可能"举一隅不以三隅反的地方,"则不复也。"
以事件为导向的企业很多,对事件进行管理的方法论就是项目管理,如果你对项目管理熟悉的话,你会发现项目管理过程中,会议特别多,评审特别多,需要大家凑在一起协商的时候的特别多.项目团队中,虽有分工,有职责和权限,但并不是泾渭分明,虽然有一些流程,但那些流程主要是为了和母体系接口,项目的管理的主要方法,还是各种各样的会议,汇报.在大的框架,如项目生命周期的分解,项目主要指标的管理,项目团队构成等等,你可以做出框架的规定,但具体的实施细节,甚至是项目的阶段划分等等,都是个案处理.还没听说过,非要给一个项目团队先进行9K认证,然后才能进行工作.因为项目都是临时性的工作,这个项目中总结出经验可能只能代表特殊规律，所以在项目内部体系管理是不健全的,大多只控制几个关键点的输入输出,控制几个关键的路径的走向,节点，项目经理对项目活动的管理是有很大的自由度的.简而言之,对于这种事件性的业务,在项目团队的内部,沿着流程的管理是被弱化的,甚至有的连整理出流程的时间和机会都不存在.为了控制的需要,则需要大量的开会,沟通.如果你看到一家公司,中层以上的领导,总是开完这个碰头会,再进入另一个碰头会,那么要么这是一个以项目为产品的公司,要么就是这家公司的体系是没起到应有的作用.
体系运转起来的基础是责权分明,体系规定的各条路径,都是经过深思熟虑,经过论证比较,是经过审核批准,必须强制执行的,也就是这些路径是来自"不愤,不悱"的需要,不是心血来潮.我记得多年前,我去审核一个浙江的企业,他们为了应付审核,请了给他们建立体系的咨询老师,充当副总经理来应对.我很快就发现了问题,我拿着一个程序,问这个副总,这个程序是怎样编写出来的?他告诉我是通过会议的方式,由各方发表意见,然后质量部负责编写,在会议上进行评审,批准的.我问为什么把这个职责给这个部门,把那个职责给那个领导?他说这是因为在这家企业,只有这个人能做这样工作.我问如果A君不在了,你不是就要修改流程变更给B君?虽然这个程序是会议的输出,但实际上能做决策是这个会议本身,这个流程根本就没必要存在.就像原材料不合格,要开MRB,既然每次不合格都要开MRB(Material Review Board ),那么就不用把某次MRB的决议变成流程,当时的MRB的认可是有条件的,条件变了,流程也要变.不到非写不可,非明确不行的时候,没必要去写这些流程,一旦写出来,就是天打五雷轰,玉皇大帝发威也不能变,要变必须依据体系规定的流程.有很多刚装了ERP的公司,有管理者会骂娘,明明原材料来了,因为不合格被封闭在QA库,如05库,因为系统中没有进入06库(如资财库）所以从生产的帐户看，就是没材料，而且你硬从05库拉材料进车间，光手续就得跑一天，还不见得能被批准。若这家公司就是认为MRB比ERP更适合他们，那么就用MRB好了，没必要画蛇添足。如果一家公司大事小情都使开会解决，领导拍板，还总拉着做体系的人来陪绑，甭问这家公司有体系也等于没有，糊弄人的，甚至这家公司本身就没达到能做体系的阶段。作体系的是不能去救火的，所作出的流程要经得起举一反三的推敲，若不能为多种情况适用，不能稳定存在一个时期的，就不要正式颁布，可以试行，不是长期的，反复的，必要的活动，不用急急地去写标准，不是明确的部分，不要硬性规定下来。
我在LPD的时候，作为生产经理负责过一个400个人（正式工225人）的车间，生产经理的职责是负责1年~3年的计划地达成，如产能的变化，车间布局的变化，人员的增减，成本的控制，效率的提高等等，主管是负责1月~1年的计划的达成，拉长是负责小时~1天的计划的达成。如果一个生产经理，天天在产线上盯着换型，比拉长还明白每个小时该干啥。那还有必要设立拉长，主管吗？如果你看到一家公司，生产经理乐此不疲，你一问长期规划，他就让你去找总经理，或市场销售之类的，这样的公司即便把远景贴到墙上也是假的，因为缺乏达成远景的规划，或为之而工作的人。这样的公司恐怕更关心的是批和下一批，而不是总结出规律来，贯彻执行，这个时候体系就等于证书就等于故事。
在尧舜禹的时代，有必要需要一个律师到哪里去建立法律体系吗？在仓颉造字前，能结绳记事就不错了，你整出几千页的法典来，给谁看呀？法律体系的建立是需要一个环境，也需要基础，更需要时间，为什么罗马人会建立12铜表法，是因为做生意的时候，纠纷太多，不能有个鸡毛蒜皮的事儿，就召集元老们辩论个几天几夜，这个时候，法律就是必要的，必须的。因此作体系工作的在选择工作的时候，也要举一反三，需要一个长期的构想，这对于你和对于企业来讲都是负责的表现。
是不是在一个不需要，不具备，不适合真正的体系管理的地方，体系工作人员就可以混日子了哪？恰恰相反，越是这种情况，越需要做大量累计，总结的工作，在大家都忙于应付各种时间，被忽视的梳理，归纳，总结，提炼的工作，这就是体系人员要做的，在一片忙乱的地方，明确边界，进行关键的风险防范也是体系人员要做的。根据现况，找到一个质量发展路线，则更是体系人员该做的。
作体系工作的人员需要怎样的素质哪？我总结了一下几点供参考：
首先做体系的人和做法律的人一样，光靠悟性是无法成功的，律师必须熟读法律条款，并能理解，运用自如，这需要下功夫，作体系的也一样，要精通所负责的体系的条款，以及相关的标准。这就需要做体系的人要有良好的学习能力，甚至需要有良好的记忆力。但如果你所做的是侃侃而谈，推销某个模式的，那么另当别论，那确实需要悟性显现出差异化，你需要的是听众。
其次，做体系的往往是和长篇的叙述和论证文字打交道，所以需要这个人要有比较好的文科的基础，至少，总结出文章的核心思想，分层，分段这样的基本功不能丢。如果你一看到几十页上百页的报告，就头晕，甚至读一个长篇的帖子都没耐心，读了这段，忽略了那段。你即便做体系也很难做好。
第三，我认识的作体系，做得出色的，都是即动口又动手的人，文笔不错，口才也好。人家“愤”的时候你要去引导，人家“悱”的时候，需要你去帮他描述，这可需要功夫，既要会听，也要会说，更要会写。律师能解释法律，作体系的人要能解释标准，律师能普法，做体系的要能做贯标。
第四，归纳总结和判断力，具有在乱军当中发现领军人物的慧眼，在一团乱麻中，抓到主线的慧心。
第五，自我拓展的能力，管理是门艺术，光读标准是不够的，需要给自己建立一个规划，一步步来完成，千万不要混日子。说句得罪人的话，我发现确实有不少同仁，只要单位已通过认证，就放松了，就开始混。一旦混得舒心了，就把自己也毁了，如果实在在工作中找不到兴奋点，可以考虑换个工作，或者干脆去考一些证书，学位。以我的观点，如果做体系的人不自律，那么这个职位是特别毁人的，因为在很多人眼中这是一个一点技术含量都没有，可有可无的职位。如果你的所作所为，所表现出来的也恰好符合这种论调，那不仅仅是你自己的悲哀，你会影响后继接替你的人，乃至企业对体系管理的认识。
此外，搞体系的最好要能读英语标准，因为西方的管理是很细化的，而中国的管理还没有细化到那种程度，管理语言自然也无法细化到西方的程度，这就造成了语境的不同步，有不少西方的管理标准，翻译成中文，就变了味道。
还有，是各种职业规范了，在这里省略。========================================补充====================================================
论语-述而:“不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也。”
译文：孔子说：“不到学生努力想弄明白但仍然想不透的程度时先不要去开导他；不到学生心里明白却又不能完善表达出来的程度时也不要去启发他。如果他不能举一反三，就先不要往下进行了。” 宋代理学家朱熹解释：“愤者，心求通而未得之状也；悱者，口欲言而未能之貌也。启，谓开其意；发，谓达其辞。”
愤：心里想求通而又未通。 悱：想说又不知道怎么说。 举一隅不以三隅反：不会举一反三。 “举一隅”三句：举出一个角为例来告诉学习的人，而他不能推断其他三个角如何，就不用再教他了．因为他没有用心思考。 名句“不愤不启，不悱不发”说的是：学生如果不是经过冥思苦想而又想不通时，就不去启发他；如果不是经过思考并有所体会，想说却说不出来时，就不去开导他。 ------学生如果不经过思考并有所体会，想说却说不出来时，就不去开导他；如果不是经过冥思苦想而又想不通时,就不去启发他, 经常用来说明对学生要严格要求，先让学生积极思考，再进行适时启发。 “愤”就是学生对某一问题正在积极思考，急于解决而又尚未搞通时的矛盾心理状态。这时教师应对学生思考问题的方法适时给以指导，以帮助学生开启思路，这就是“启”。“悱”是学生对某一问题已经有一段时间的思考，但尚未考虑成熟，处于想说又难以表达的另一种矛盾心理状态。这时教师应帮助学生明确思路，弄清事物的本质属性，然后用比较准确的语言表达出来，这就是“发”.==========================================================================================================================
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