文摘（46）：为什么大象能够跳舞之共舞（三）

精彩文摘：为什么大象能够跳舞之共舞（三）
摘记：偶然间读到这篇文章，早几年曾读过IBM前董事长郭士纳先生的《谁说大象不能跳舞》，而这一篇对大家来说更精简，显然有更好的借鉴意义！当然，读来还是需要一点点耐心，再加上一点点思考那就更好了！好了，让我们走进来吧！
共舞－－－让中国与世界同步
IBM在中国的企业文化应和总部一样吗？是不是应根据其不同而有所调整？
矩阵舞步 郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中唯一一次提到北京，是在关于企业文化的一封主题为管理矩阵的电子邮件中。他写道："我想同大家讨论一个每次同员工开会都会遇到的问题。两个星期以前在北京同部分员工开会时，又遇到了这个问题。这个问题的本质是：我们应该如何对IBM进行矩阵管理。以及我们应当怎样在这样一个复杂的公司中实施我们的战略。"这封信的时间是1998年9月28日。这一天郭士纳在北京到底讨论了什么？
周伟焜回忆说，在他1995年接管IBM大中华区后，郭士纳第一次来是在1996年的3月。周伟焜告诉他，3月是中国开两会的时间，国家和企业领导都非常忙，以后最好换一个时间。这之后，郭士纳就每年9月或10月来北京。他每次来北京，都会开员工会议。他会先讲十几分钟，然后员工提问。1998年这一次，就有员工提出了关于矩阵管理的问题。
周伟焜在中国实行矩阵管理时，遭遇到了很多反对意见。那时候IBM中国对总部来讲还只是一个战略的实验，是一个很小的公司，很有热情，做事情很快。但很多人的思维方式还是单元化的简单模式：我只听老板的话，而且只能有一个老板，矩阵管理太复杂了，我都搞不清楚谁是我的老板。很多人说："这一套在中国行得通吗？我们应当跟总部讲，中国的情况是特殊的，应当用一套有中国特色的方法。"周伟焜也和他们辩论过，最后得出结论：总有一天，IBM在中国会变成很大的公司，会成为IBM一个很重要的运作基地，我们不能和总部脱节，与其10年以后再做这些事，不如从现在就开始做。现在看来，一路走下来，"还是很顺的"。
企业文化在每个地区是否要做调整的问题，IBM总部也有过辩论、在亚太总部也有过辩论。而且这一次文化调整的时候，也谈到这个问题。周伟焜个人认为企业文化和地区文化应当是没有冲突的。一个跨国公司的价值观应当可以调整到不会和地区有冲突。但要充分考虑中国人做事情的方式和美国人的不同，了解员工和客户在思维方式上和美国的不同。
成长文化 周伟焜在2004年第一季度写给员工的信中这样写到："我们去年第一季度的数字令人欢欣鼓舞。大家可能已经从很多的预测报告中看到，2004年是经济快速成长的一年。美国《商业周刊》评价说：'受全球企业IT开销反弹及IBM自身业务转型的推动，蓝色巨人在未来几年的战绩将更辉煌。如果这种良好局面能够维持下去，那么其IT界龙头宝座的位置仍无人可撼。'
"我想提醒大家这里面的'如果'二字，对IBM来讲，这个市场充满了机会，同时也暗藏着激烈的竞争，稍有怠懈，便有可能从宝座上落马。我们IBM要继续做业界的领头羊，就必须能够傲立群雄，能够不断地超越自我，持续稳定地成长。我在很多场合都反复强调成长的重要性。'成长，成长，再成长'，不要小看'成长'这两个字，它背后的文章大得很。"
如果非要说IBM在中国有什么不一样的话，那可能就是周伟焜更加强调"成长"，一方面是因为中国是业绩增长的重要的地区，另一方面追求成长才不会固步自封和自满。
约翰·科特通过研究十个企业文化出现重大改革的公司案例发现：不同程度上，这些改革者都是通过大力宣扬和制造某种危机感开始自己的新工作的。虽然IBM大中华区取得了很多成功，但周伟焜仍然经常提醒员工不能自满和骄傲，要追求成长。在他的眼中还有很多企业值得IBM学习。比如他在公众场合称赞GE，说它有很强的追求成长的气氛。在一封给员工的信中，周伟焜还号召向海尔学习，他说："快速成长不仅是海尔的现实，更是贯穿于海尔的企业文化。所以，我们所说的'成长'不仅仅是公司业务的高速增长，还包括公司的氛围，每个员工追求业务增长和个人成长的热情和决心，只有在'成长'的氛围里才能创造成长的奇迹。正所谓要'万众一心、众志成城'，这对IBM这样的大公司来讲更是至关重要。"
对于IBM这样的大公司来讲，只有文化才能使它起舞。
（全文完）