感悟小语

2009年、
体系推行感悟：
体系的推行，首先要说服领导，只有领导支持，才有成功可能。对领导的培训，是让领导明白体系能给企业带来好处，以及推行体系的必要性。体系的推行的最终目的是为了解决企业的问题，不可为了体系而推行体系。

人人都说自己有良好的沟通能力，但这种沟通能力不能够简单的与善于搞人际关系划等号，当然，其本身也是一种良好沟通能力的体现，但不可一言以蔽之，我以为，应当首先去界定沟通事项或者范围，基于此来定义沟通能力。比如从事营销与从事质量管理本质上就有很大的区别，营销工作所需的沟通能力应该可以说是构建人脉的能力，但质量管理所需的沟通能力应当建立在坦诚、专业的基础上，包括具备一定的工程背景，用专业知识去说服，那才是真正的有效的沟通。

质量管理体系的导入，对于一个企业来说，属于战略上的决策，当然首先必须获得高层管理者的支持，否则一切将成为空中楼阁。但是，作为体系导入的负责人，在寻求领导支持的同时，一定要向其澄清下述几点：

1. 体系的导入，必须要有资源的投入，包括人力、物力、财力等，换句话说，得花钱。比如：咨询公司费用、认证费用、体系内部运作需的专职人员及其他所需费用等等。当然，钱不能白花，你应当陈述清钱用在何处，理由是什么，以及这些投入又能够为企业带来多大的收益。建议提交一份预算清单。（做体系要花钱）
2. 体系的导入，只有起点，没有终点，因为改进无止境。须特别提醒：认证证书的获得绝对不是终点，那只是该项目中一个里程碑性的时间节点。好比一个大学毕业生，毕业证书的获得并不意味着人生学习的结束，而是意味着下一个阶段性目标的起点。（体系的运行是长期的，不仅仅是获得证书）
3. 质量管理体系，其作为一种管理工具，本身无所谓好与坏，只能用“是否适合”来评价。而这一点，绝对的毋庸置疑。社会在发展，企业在进步，当然体系理论也在与时俱进。“体系”其实就是企业管理经验的总结。（体系是适用的）
4. 同时，其作为一种管理工具，不是万能的，不能解决公司所有的问题。公司不仅仅有质量管理，还有其他的管理，如：财务管理、环境管理、风险管理、职业卫生与安全管理等等。公司良好的运作不是依赖于某一个管理体系，而应当依靠各体系的结合或整合，共同运作良好，方可实现企业总目标。（体系不是万能的）
5. 体系的导入，其实更加是一种理念的导入，是对现有企业文化的影响或冲击，其对企业的影响是潜移默化式的，不可期望立竿见影的改变，其获得的效益是长期的。（体系效果不会立竿见影）

Jan 13, 2010
浅谈管理：
1． 管理要有计划，切勿想到哪做到哪，良好的策划是后续成功的基础。谈到策划，则基于一定的专业知识和背景，同时借助一定的项目管理的知识。既PDCA中的“P”。
2． 有了良好的策划基础，紧随而来的就是要有强有力的执行，既PDCA中的“D”。

浅谈管理下属：
1． 首先认同下属的工作归属感。当然，

浅谈管理的三阶段：
1． 维持阶段


2． 改善阶段（持续、渐进式的改善模式）
古有云之：勿以善小而不为，勿以恶小而为之。
企业的持续改善不可能每次都轰轰烈烈，不可能每次的改善都能够带来巨大的改变，而更多的改善是一个个很小的进步，而只要坚持，日积月累，诸多的微小的改善的积累最终会给企业带来革命性的变化。所以，总结以下几点：
a. 首先必须在公司内部建立一套完善的改进机制：
被人淌过的河水立刻会变得浑浊，但最终它会变得清澈，为什么？因为有地球引力的作用，而这个地球引力恰似改善机制，它不起眼，但始终存在，始终在坚持。所以，首先建立改进机制。
至于如何却建立，因公司各异而有所不同，但是基本的思路应当是一致的。结合以下3点并切实落实，我认为即可。
u 将质量管理8项原则落实
u 树立积极向上的企业文化
u 适当运用一些质量管理工具（品质圈、5S小组等等）
所谓：聚沙成塔，点滴成河！
b. 建立提案制度
改善来源于问题的暴露，问题的暴露与反馈常有的两种形式：
u 由专职人员（提案工程师或审核员等）运用各种管理手段去发现问题。
u 发动公司全体员工进行改善项目提案，并用各种形式对提案者进行奖励。
c. 落实改善机制的职责，明确责任部门和责任人：


3． 革新阶段（激进的改善模式）

















质量部工作思路整理：
一、 3大检验（进料检验、过程检验、最终检验）
1． 进料检验
2． 过程检验
3． 最终检验
4． 检验规范
5． 检验记录
二、 监视与测量装置管理（用于控制产品、过程）
1． 量具需求识别
2． 量具采购/制造、验收
3． MSA (Gauge R&R)
4． 量具校准/检定
5． 量具日常管理
6． 相关记录
三、 试验室管理
1． 试验室范围
2． 试验设备管理
3． 试验操作程序
4． 试验记录
四、 供应商管理
1． 供应商选择
2． 供应商评审（产能、质量、价格、服务等）
3． 供应商审核
u 质量管理体系通过第三方认证，并获得证书
u 进料检验
u 过程控制
u 最终检验
u 量具控制
u 不合格品控制
u 批次控制
u 记录控制
五、 TS16949 质量管理体系
核心：通过建立质量管理体系，来构建能够持续稳定生产合格产品的过程，即预防为主。
1． 培训导入
2． 识别主要过程，建立Key Map。
3． 职责分配、构建组织机构
4． 文件编制（程序文件、质量手册、作业指导书）
5． 文件培训、发放
6． 体系运行
7． 体系审核
8． 管理评审
六、 5大手册
1． APQP


2． FMEA


3． MSA


4． SPC


5． PPAP


备注：
u 要素方法建立体系
u 过程方法维护体系
七、 ISO 14001 环境管理体系
核心：识别、评价环境因素，确定重大环境因素。

八、 OHSAS 18001 职业健康安全评价体系

九、 团队管理
1． 岗位能力识别
2． 岗位培训需求/培训年度计划
3． 员工接替计划
员工以个体的形式加入公司这个大整体，当然首先要接受公司的各项明文规定和一些潜在的规则，同时也要认同其个人的一些考虑。对于员工的离职，本人如是看待：
首先，公司应当营造一种积极向上的企业文化。包括：礼貌相处，不粗言俗语；对人处事客观务实，不拉帮结派，好学上进等等。通过营造良好的人文环境，让员工在工作中不带有怨恨。
其次，承认员工的个人价值观，用客观务实的眼光看待员工的离职现象，并从心底里祝愿员工有一个更加美好的前程。同时，自信，从我公司出去的任何一位员工都是非常优秀的。
第三，也是最关键的一点，建立员工接替计划。这个计划，即好比一个黑盒子，输入一个满足公司一定要求的新员工，在预期的时间了，即可输出一位合格的员工。






岗位名称

技能要求

培训周期

专业要求

学历要求

。。。 。。。









































4． 建立提案、改善机制
5． 尊重员工
6． 强执行力管理



管理：因地制宜，因材施教！
管理5大职能：计划、组织、协调、控制、指挥。
1． 生产经理绩效考核项目：
a. 产量
b. 质量
c. 人员
d. 5S
e. 设备
f. 生产统计
g. 安全
h. 成本
2． 班组长管理5项工作：
a. 计划：包括年计划、月计划、日计划等。
b. 组织：组织生产。
c. 协调：协调员工关系，提高员工主观能动性和工作积极性。
d. 控制：控制生产进度、目标。
e. 监督：监督生产全过程，对生产结果进行评价。
3． 班组长管理5项内容：
a. 人
b. 财
c. 物
d. 信息
e. 时间