质量管理发展方向和质量经理人的生涯（二）

管理目前面临的课题和压力，我们这些人怎么去审时度势，与时俱进，我讲英文的课题，刚才讲要根据自己的性格去发展你的能力，发展能力要有生涯的策划，找一份工作和一个生涯是不一样的。
质量管理的中国特色在中国社会文化里面跟任何国家都不太一样，在任何其他的机构，我去过很多国家，也在外过工作过好多年，我发现国外很多机构里面都有Quality Manager，国外连政府部门都有Quality Manager，香港好多政府部门都是拿ISO9000的。但是在我们中国远远不够，政府部门有没有Quality Manager？至少我还没有听说过哪个政府部门有质量经理。酒店有没有质量经理人？也未必。质量经理最多的就是制造行业，但就在制造行业里面我们也看到很大问题，中国人什么事情都是马马虎虎，质量经理人在企业里面都是不出事就没人来找你，也没有人会想起你，出了事都是你的错。质量管理人的角色非常尴尬，这跟我们强大的人文背景和历史惯性有关系，但是当国家苏醒，开始焕发活力，开始进行国际化的时候，这些东西都会发生变化。我经常在想这个事情，中国人现在什么东西都以便宜、灵活著称，但是有一天我们也变得像德国人那么严谨、像日本人那么精细、像美国人那么创新，这个民族将来有一天会强大的让全世界都感觉到它的力量。但是我们现在还不到这一步，还要往前走。
中国特色，我们中国人对质量的追求，精益求精确实做得不够。我只讲一个东西，我们大家去思考，全国的事情你管不上，深圳市的事情你管不上，怎么样在你的企业里建一个质量文化，让大家精益求精呢？这个你是可以起作用的，这个作用怎么起？不是讲一蹴而就，但是你要起作用。在困境中看到希望，这句话我要特别讲讲，正是因为中国制造业还处在低端竞争的阶段，正是中国的社会虽然发展的很快，但总体上还处在产业链的低端，正是我们这个民族有这么强大人文背景和惯性，我们在质量方面做的不够好，不够精细，这就留下很大的空间让我们这些人今后5年、10年都有事情干。我去日本、德国、欧洲、美国，我有时候看到人家的工厂，会回过来想我在这个机构里面能干什么？能干的事情很少，人家已经做的很好了，很不错，你越在差的地方越有发展空间，所以不要对差感到沮丧。我记得以前有个前辈，我在一个公司的时候这个前辈告诉我，洪博士，我们做质量的人叫乱世成英雄，所以越差的地方越有我们的发展空间。
有一个非常关注的，你在企业里做质量，还有一个沮丧的，我们做质量的人似乎是存在景象，我们见不到总经理，管理层开会也不找我，财务进去开会，人力资源进去开会，销售进去开会，质量反正不出大事，也不会来找我。我提醒大家，不是总经理不来找你，是你这个质量经理人没有什么东西拿的出去能够跟总经理说的，也就是你跟总经理没有共同语言。有一天你要开始做大，你的职业生涯要往前走，你拿什么东西跟总经理有交代，有共同语言呢？看看我们脑子里掌握的东西，也就是我们所具有的能力和知识是不是能引起总经理感兴趣的东西。质量分析工具，这是现在在座很多人都熟悉的，他可以帮你搞定很多问题。我现在问你一句话，7工具、14工具怎么去用？总经理感兴趣吗？你拿这个东西在总经理面前献宝，他不感兴趣的，这是微观的事情，最多总经理说这个小伙子还挺专业的，出了问题你去搞定，搞定了再来找我，所以你在这个层次上想跟总经理谈话是比较难的，我们只解决点的问题，但还没有上升到线跟面的问题。有人说博士，这个东西前几年我玩，这些年我不玩，我玩的比较高端一点。我说你玩的什么高端一点？我现在开始玩SPC了，公司要我推动QCC，我们公司现在做APQP、PPAP、QFD，你觉得这个怎么样？这些东西虽然宏观，比如你做QFD、APQP，这些东西是跨部门的，要你去掌握好几个部门的配合，QCC可能也要你推动一些跨部门的配合，你拿那些东西跟总经理讲，总经理感兴趣吗？会不会感兴趣？他还是跟你的共同点不多，他认为这个事情你可以搞定，放心让你搞定就可以了，最多你搞不定的时候就会请总经理来协调协调。我认为我们现在所具有的知识，前面和现在的能够吸引总经理的兴趣，反过来证明你有没有机会做总经理呢？你一辈子搞这个东西，你做不到总经理，也就是你的职业生涯是不可能往前推的。重不重要？重要。等下我讲职业的瓶颈，我们是不是还可以往前推一推？有人说洪博士，我现在做ISO9000，我们做六西格玛，我们做项目管理，我们做精益生产，我们甚至开始做业务重组，甚至做平衡计分卡，甚至我们现在开始引入美国鲍多里奇国家质量奖，我甚至用欧洲的卓越绩效奖，你讲这些东西总经理眼睛开始亮了，这些东西实际上都是我们质量经理人要去掌握的东西，不是别人的东西，这些东西是我们的工具，你拿这些东西跟总经理讲，总经理开始跟你讲，我帮你做一个TQM，一个东西要全员参与，甚至讲到ISO9000，如果你做ISO9000不只是拿一个证书为目的，实际他已经开始把总经理拉过来，ISO9000第五个条款讲的全部是最高管理层，他给你创造一个跟最高管理层交流的平台，从这个意义上讲，把知识面从点拉到线再拉到面，告诉在座这些人，如果你想到5年、10年以后的事情，这些东西要去研究，要研究透，有一天你可以非常理直气壮的进入总经理办公室跟他谈，说我可以帮整个企业搞改善。
从微观到宏观的发展和变化，实际是在拉近和经营管理的距离，所有搞质量的人进去的时候，一开始讲质量都是讲产品的质量，部门之间流程的质量，流程之间、部门之间怎么配合，这是线，公司的经营状况怎么样，经营的质量怎么样，这是面，知识存在点、线的时候，总经理对你是不太感兴趣的，但是当你的知识面上升到面的时候，你已经跟他差不多了，在一个水平面上，这时候我们可以去帮助他，因为他在这个面上最需要你的帮助。现在回过来说，你准备好了没有？很多质量经理人都在抱怨没有机会。说实话，如果总经理今天说我要出差一两个月，这个厂交给你了，你能管得起来吗？你懂什么啊？我不就是懂几个工具吗？这套东西不懂的话，比如我只懂工程、数理、设备、设施，我只可以解决质量标准，哪个客户来投诉。但是你的文化、人际关系、沟通、领导力在管理上还很弱的时候，有机会你也逮不住。
如果不去关注这些点、线、面的问题，不去关注你的职业策划，还有一个问题我要给你压力。所有质量经理人在8至10年之后都会逐渐出现质量经理人发展的瓶颈，什么瓶颈呢？你进公司的时候学的特别多，做的特别多，但是到了7、8年以后，你在一个企业里面呆，你觉得差不多了，人的工资也比较高了，到了35至40岁的时候，你的职业瓶颈达到巅峰，很难找到突破，这时候怎么办？这时候职业会出现中年危机，公司一有风吹草动，可能要干掉的就是你，你不要怪总经理，不要怪企业，每一个企业都是一样的，因为你工资最高，做事不怎么快，你的知识年轻人基本都知道，下面的人也起来了，从这个意义上讲，你比较尴尬，怎么尴尬？比如我们吃饭的时候经常聊这个问题，中国的老龄化正在非常快速的进行，再往前走5年、10年，恐怕国家不得不提高退休年龄，西方已经在做了，国内的年轻人已经不能用自己的财富剩下的税收部门养老年人。当国家提高退休年龄的时候，自己养自己的时候，假设你40、45岁被公司干掉了，退休年龄要到65岁，你还有20年的生涯，你这20年干什么？这是很现实的问题，你怎么让你自己的生涯可以一路的延续。
如果生涯一路延续只是从生涯上讲，就讲到这里，因为今天我们毕竟讲的是质量经理人职业生涯的发展，先把刚才的关注放在这边，刚才的关注是很现实的，我经常在观察，洪老师替很多大的跨国公司工作过，那些大的跨国公司在世界上非常著名。每天早上站在大楼那儿看，进进出出的全部是年轻人，帅男美女。我想象力很丰富，假设20年以后再来看，还站在这个楼上，进进出出的还是帅男美女，永远不会变，当年的帅男美女到哪里去了？不都是四五十岁的人吗？这么一看就会发现我刚才跟你讲的瓶颈是真的，你怎么用动态的角度看生涯的发展？拿这个方面来看，要解决什么问题呢？
把生涯压力暂时晾在一边，我们来看看质量这100年发展到什么程度。18、19世纪到二次世界大战，质量从控制、预防、保证到持续改进，实际都是在不断变化的。在行业里面可以看一些书籍，现在讲的最热门的课题已经不讲质量保证，也不讲持续改进，叫什么？叫可持续发展。这些现象很有意思。93、94年我在香港帮可口可乐公司第一个在亚洲拿到ISO9000证书，是可口可乐亚太区第一间工厂拿到ISO9000 94版，94版叫质量保证系统。我因为做事做的好，就成为集团成功的故事。那时候我们讲到质量保证系统，6年以后推出ISO9000 2000版叫质量管理体系标准，把质量保证系统的概念扬弃了。现在再去看，去年年底出了一个标准叫ISO9004 2009版，讲到的是可持续发展。我们这个社会也在不断往前走，江主席在台上的时候讲与时俱进，胡主席在台说讲和谐社会、可持续发展。我讲个东西不是给你做形势报告，形势变了，我们这些质量经理人要做什么相应的调整？你还是拿14个工具在那儿搞，那就跟吴总讲的一样，你3、5年以后就没饭吃，整个质量部门就干掉了，一线的员工都会做，你干什么？你的职业瓶颈就提早到来。
如果往前看，能看的很远，这就是趋势，我们也来潮流一下，潮流一下给我们带来的是什么意思？质量管理的思维跟实践方法在不断演变的时候就要跟着风往前走，甚至要有提前量。我们跟关注经营管理的质量，这两年开始叫响，这也是现在产业升级换代需要改进的东西。讲质量，前两天讲产品质量，现在讲质量，有时候我会问我的学生、客户或者我们企业的同事，我说你在讲什么质量？你是在跟我讲小质量、中质量还是大质量？质量这几年的发展很有意思，很精彩的东西就是它的概念、它的范围在不断扩大，什么叫小质量？传统质量，传统质量就是产品出问题了，服务出问题了。什么叫中质量？我们突然会发现，产品的质量实际上是流程的质量决定的，流程的质量没有做好，它的输出一定有问题，所以现在很多质量人员转过来做流程的管理，但是突然会发现公司的流程架构没有搭建好，是公司整个经营战略出问题了，是公司整个管理体系出问题了，所以就会讲到大的体系，讲到战略。
从产品的质量向经营的质量过渡，实际对我们打开另外一扇门，你的职业生涯是可以延续的，如果我们公司现在还是把关注点放在小质量上面，应该讲这个公司还是起步的公司，如果我们的公司现在在做中质量，我们已经上了一个档次，如果这个公司做大质量，这个公司是很超前的。从这个意义上讲，反而拉长了我们职业生涯发展的通道。比如现在讲到的流程系统化管理这些非常前卫的字眼，在座的质量人员到底知道多少？这里面是有内涵的。我提出一个非常重要的课题供大家思考，（PPT）黄色的这部分代表现在企业适不适合你去发展生涯，生涯是自己的事，但是你自己也要想想我是不是找到了合适的企业土壤，这个企业要有非常清晰的战略，领导特别好，文化氛围很好，你是可以进去的。进去了，在这个土壤上你能做什么？回过来问，你怎么向这个企业去贡献？这里面需要有些实质的内涵，就是我画的几个圈，一个是流程，没有很好的流程做不出很好的产品，第二是由这些流程堆砌起来的系统，系统是流程的网络，系统不好，流程一定搭不好，我们要帮系统做工作，掌握系统的是谁？是那些人，人不行也不可以，所以你要去做团队的工作，当你做团队工作的时候突然发现解决问题是需要工具的，要好多好多工具。工具、流程、团队系统紧密的关系就构成我们可以拳打脚踢、施展生涯的发展空间，在这个空间越来越好，如果你什么都能，基本上跳开这个看整个营运，你的能力是比较超前的。如果你还停留在工具方面，你将来还是有很大的空间发展。现代质量管理体系的内涵已经打开，在很广的领域里需要有一些知识、技能、行为表现来支持它，也就是你在发展自己、提升自己能力的同时，也在替企业作贡献。
我讲的内容不是随便讲讲，它是有标准的，中文版本没有拿到，美国ASQ网上可以拿到，听说在去年年底的时候已经正式颁布，这个标准虽然不是认证的标准，但它是一个推荐性的标准，它讲的东西都是跟你以前不一样的，也没有讲DOE，也没有讲QFD，也没讲APQP，这些技术东西都不讲，讲什么？讲可持续管理，讲组织的环境，讲战略方针，讲资源，讲流程，讲测量和分析，讲学习、改进和创新，这些东西似乎是一个总经理的框架，是一个总经理管理的要求，拿那些东西跟总经理讲，他请你吃饭，但是你拿小工具跟他讲，他对你不感兴趣，这就是我们讲到的我们已经如何关注企业的利益相关方，强调企业可持续发展，强调用流程管理的方法支持公司的经营战略，强调学习、创新和人力资源的发展，在PDCA的管理思维上和传统的质量管理吻合，这是它发生非常大的变化，这是什么意思？你要具备这些能耐，要有知识，在高端的层次推动质量的变化，这不就叫提升吗？产业提升、思维提升，你的工具也要提升。（待读）