我的三次先知后觉

先知先觉的人是聪明人，往往能借势而成。先知后觉则恰恰相反，通常是后悔不已，反倒不如不知晓。我就碰到三次先知后觉的情况，也恍然大悟，也曾后悔为何没有早明了，后悔已经无用，只能奋起直追。99年，当时国内的质量管理体系，因为引入了ISO9001:94，所以认证工作如火如荼，我母亲是搞了一辈子技术，半辈子可靠性的老高工，总工，厂长，她读到94版的时候都觉得耳目一新，终于看到了质量管理工作一个方向，要从“检”变成“管”了。我很庆幸，公司很轻松地就通过了9002的认证。我对94版的内容深信不疑。98年11月，公司引入Sixsigma的组织成立，99年中要到韩国参加Coreman 培训同时要通过绿带考试。99年初，Sixsigma在国内，还没几个人知道是啥东东，即便是请教中质协，中质协也无法提供培训课程，好在他们能够找到数理统计专家，给我们补习了70多个小时的统计课程，至少在统计工具这个方面我们有了长足的进步。99年中，我带着2个翻译，2个member，一起到韩国龟尾参加Sixsigma Coreman培训。到了那里才发现，原来培训的老师是从外面请来的咨询老师，据说还是个大学教授，留美多年。课程非常有趣，第一天老师全英文讲课，因为下面有来自印度，印度尼西亚，东南亚一带的同事，第二天就全变成了韩文，由各自配置的通译翻译成各自的语言，原来是参加培训的韩国几乎都听不懂英语，无奈。在培训过程中，老师很快就发现我们这些中国学生，特别擅长计算，对于像CP,CPK这样的简单的工具，我们用笔算的速度要超过用minitab.我们很欣喜，老师却总是摇头。在培训期间，每个工厂的Coreman的Leader都有一次和老师面对面的交谈。老师和我谈的时候，表现出有几个地方对来自北京的这个团队的不满，一个是级别太低，其他的公司来得最低的是经理级别（课长以上）我们至多是兵头将尾，另一个就是我们这个团队，对技巧很感兴趣，但对于项目选定，成果评估，项目管理，组织建立，推广宣传等等都不是很在行，显然我们这个团队太过偏重技术层面，最后一点，他了解了北京公司的体系后，很是担忧，他一再问询，我们是按照要素进行管理的吗？你能不能将要素管理变成流程管理，而且讲了一大堆我从来都没听过的理论，重点是，Sixsigma需要沿着过程进行改进，如果没有过程管理的体系，那么Sixsigma的推广就很难，他建议我们既然是在中国，没必要学94版的9K而是去学学日本的管理体系。99年的我，还是无法理解他所讲的理论，更不清楚流程管理应该是个啥样子，反正公司让我们来学，我们只要能通过GB考试，就算给公司一个交代了，不懂的就都记下带回去。即便是我升职到QM Manager (Quality Management Manager)我依然还是没能理解应该如引入这种流程管理模式。我开始理解的时候，已经是94版升级为2000版，最大的改变有2个，去除了9002，把要素管理变成流程管理，当时国内的很多认证机构，还在推行要素管理，即便是审核，要点也是沿着过程审核不要丢要素，沿着要素审核不要丢过程，还烫不换药，把过程切成一个个要素来对待，但我已经看到了沿着流程来管理的模式了，只是自己的意识还是有时候会不觉地跳回查标准，按条款的要素思维模式。07年进入飞利浦声学，因为飞利浦是完全的按照自己的运营模式构建的体系，是一个个过程构建成的的运营系统，根本不考虑质量认证标准的要求是什么，而且很自己的，自己的体系一定满足质量管理体系的标准的要求，这是我第一理解了，其实完善自己的过程是不需要去考虑标准的类似要素的要求，适合自己的才是最需要，没必要为了认证到处按把手，留盲肠。才真正摆脱了94版对我影响。如果说2000年，全球才开始推行过程管理的2000版，而我确是在99年中就已经被要求推行这种模式，还囫囵吞枣似地被塞进去了一堆理论，但意识到这些理论有用，就已经到了01年，真正理解了这种模式却到了07年。04年我在THTF下的一家中美合资公司做质量经理，这是一个研发中心，但有自己的产品，生产是通过外包来实现的。04年获得了9K,CCC,广电入网证，公司内部品牌审核等等，获得了一切上市，销售的资质。05年做管理评审的时候，负责顾客满意度调查的，应用技术部（包含售前和售后）的副总就向我开了炮，说顾客满意度完全没用，当时之所以要这个，是我和咨询的老师坚持，为了拿证书他才同意的，我们的客户是个大运营商，他们是不会给你填写调查表，特别是他们满意不满意，根本不在产品质量，服务质量，你没办法调查，最终用户，他们满意不满意，也不会影响订单。开箱合格率，要求你提供千分之N的备机，这些机子要折合入开箱不合格率走财务，人家不管你是百分之一，还是万分之一，你如果不提供这千分之N的备机，就没订单，无论开箱不合格率是多少，都没办法改进等等...两个小时下来，我通身是汗，80%的质量目标被否定。05年的时候，我的老大是来自摩托的胡总，中国CMM的鼻祖，质量界的超级牛人。他一边抽着烟，一边给我讲我碰到是什么问题，他说，我知道你是个黑带，也力图建立一个用数字化指标检测的体系，但我的问题是，我是知其然不知其所以然，建立这样的体系的目标是让经营层，管理层能根据事实来决策，不是仅仅有了数据就行，有了指标，有了曲线，有了趋势就有用，对于决策有用的数据并不需要多，而需要准确，真实。顾客满意度99%和100%的差别有多大？对经营有多大的影响？他深深地吸了一口烟问我：“你知道我是学什么专业的吗？”我摇摇头，他说：“我是原来是学日语的，还到日本留学过5年，”他把烟灭了拍拍我的肩，语重心长地讲：“学学财务和运营吧，你身上的技术味道太重，这样下去你走不远的。”我愣愣地坐在吸烟室很久，萦绕在脑海里的是二个问题，02年，LG推行数字化经营（数字创导），我可是主力军之一，当时就怎么就没想明白哪？99年初，总部的姜经理，认为我这个人的思维方式，行为，都更适合去搞技术而不是去搞质量管理。没想到05年，被一个我崇拜的人，当着我的面说出了与99年那个人一样的话。02年照猫画虎地推行数字化管理体系以为自己什么都明白了，到现在被老胡一番话才让我真的明白我其实啥也不是，是的，如果你不懂得经营者，管理层需要什么，你根本没办法建立一个能为公司决策提供依据的数字化管理体系，他们需要什么样的数据？当然是财务数据！这又是一次，先知后觉，尴尬吧？当时我就差找个地缝钻了。在PSS的时候，这家公司在全球有三个制造中心，维也纳，北京和乌克兰，因此会出现这样一种情况，多个中心合作做同样的一个项目，或者互为替代，如公司的实验室，在我们休春节假期的时候，维也纳就可以远程控制我们公司的实验台，进行实验，这样可以确保在休假期间，如加速寿命实验不停机。总部也可以通过网络进行远程监测，产线上的声学测量设备，是否到计量的周期，可以通过远程控制进行远程校准等。公司内的所有的业务都是通过网络上的各个系统相互交流汇报，但也有必须通过纸质文件的。用习惯了，我只是觉得方便，并没有意识到更深的层面。虽然当时已经有很多全球一体化的理论，我也是没怎么注意。到了现在服务的公司，我才发现原来正是因为有了高度发达的信息化，所以公司是可以通过网络这个平台，无缝连接在一起，共享资源，分担工作。如中国人下班了交给欧洲人，欧洲人下班交给美国人，美国人下班了转交给澳大利亚人，很多工作可以并行，重叠，人员的调配更是如此，如我现在参加的投标，我是这个标的质量负责人，但投标经理在意大利，研发团队在意大利，供应链在澳大利亚，我们这些人除了在视频会议中见过面，根本就没聚到一起去开个会，但工作照样能运行。因为交流是立体的，所以对于信息传递的管理就近似于苛刻，如英语，必须使用UK English，所有缩写，定义必须统一，信息的格式要统一。人也要经过考评，分级，避免你被分配到你不能胜任的工作，人员没有集中在一起，怎样考核绩效等等对于人员管理的要求，也提到了一个空前细化的程度，财务要精确的数据，质量管理的重点是Transition Quality。而这一切一切实现的前提就是让我们又爱又恨的IT,流程一旦固化，无论这个流程有多不方便，有多少个错误，你要想关闭一个流程，修改一个流程就非常的困难，因为总有人在使用，你就不能随意删删改改，所有事情必须在IT动手前，因此我们有时会觉得IT简直就是催命鬼，追着我们干。不过这次，我比较幸运，我是先知道有全球一体化的管理模式，这是没有意识到原来PSS已经采用了这种模式，我还能在同事面前吹一把。但我扪心自问，我怎么就没想到在全球一体化模式中，Transition Quality的管理能力是决定这种模式运营成本的关键哪？三次，先知后觉，让我认识到，很多知识不是你学了就能会，你做了就能明了，知识和经验都是需要累积的，时机不到，你就是想不到，即便给你这样一个发财的机会，你也抓不住，不是你没货，而是你不认识它。