TA的首页邓小初:6Sigma与企业政治
6Sigma与企业政治
邓小初
这里说的政治，不是指“企业政治化”的那个政治，不要与国家的政治或者说政府的政治扯上关系。而是企业内部的权力与利益运作当中的潜在的人事利益关系与行为。
政治是经济的集中体现，而对于企业来说，我们将“经济”理解为利益，而这个利益我们又分为三个，一是权力，二是经济利益，就是金钱与物质，三是情感利益。
权力方面，一些大公司的高层为了树立自己的管理形象，确立自己的管理结构、管理权威和形成自己的管理业绩，统一公司的管理步调，往往引入6Sigma革新体系。原来有革新活动的企业，借此机会系统化，原来没有革新活动的企业借此机会建立自己的革新体系，因为没有革新体系的企业在竞争日益激烈的市场环境中，就日益没有竞争力。
一些集团公司推进6Sigma,以强化集团的战略战术管控，如华为、联想、TCL等，推进过程中，有的公司根据推进业绩，推出强硬的权力再分配措施，比如，各分公司在跟进方面，配合度高的自然是紧跟集团的，配合度低的自然是和集团关系有不和谐音的，集团亦可借之做人事整顿，推进过程中的人事调整很容易看出公司上层的各种政治关系。6Sigma的导入与推进让公司上下一盘棋。这无疑是极富动力和声势的企业大的运动，也可以理解为政治运动。有的公司推进谨慎一些，从一个核心部门开始推进，成功后，然后逐步开始扩大到更多的部门。如华为公司就是如此。
而6Sigma在这儿充当了一个政治运动平台、载体或者工具的角色，用6Sigma来充当政治运动的框架，确有它系统的和务实的一面，因为从战略与战术方面都能做一个系统覆盖和清理，并且这种方法在摩托罗拉、GE都取得了巨大的成功。
企业政治多半是隐蔽而且呈现出积极状态的。常常成为企业日常运作体制的一个补充。管理混乱的公司，可能企业政治处于猖狂状态，人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。一旦这种平衡因变化而被打破，争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。公司政治，无非是在各个目标的和谐共处不可能的前提下，建立起一套真正有效用的控制系统。对于正邪相倚的公司政治而言，能否成功驾驭，正是企业家功力高下的指标。系统引入6Sigma的公司试图让6Sigma体系在这套控制系统中发挥效能。
权力方面，导入6Sigma的另一个作用，体现为“外来的和尚好念经”，有些事情,碍于情面，自己动手不方便,可以借助外力。比如，引入6Sigma咨询公司，在咨询指导中可以提出种种改革措施，通过公司渠道下达并推进，完成起来要顺利得多。在企业调研过程中，我们常能看到一些部门领导会说出一些自己推不动，想借助咨询公司力量来推动的事例。如借6Sigma 完成一些技术革新项目等。
权力方面，还有一个政治影响，就是6Sigma项目的实施过程中，可能涉及到流程的简化或变化，比如审核节点的变化等，导致权力的重新分配，这方面，人事部门在革新过程中也需要紧密关注和配合。
其实，权力和利益是息息相关的，权力的操作层就常涉及到利益，在6Sigma推进过程中，直接涉及利益的也是常有的，一项6Sigma 项目可能正好触及某个人或某个团体的既得利益，当这项利益不得不让出来时，这时，项目正好是一个机会，一个下台阶的机会，也是一个树立项目业绩机会，明智的人，借此求得个功德园满，不明智的人，负隅顽抗，结果如何，取决公司政治权力平衡的结果。
但在具体的项目实施过程中，6Sigma 项目毕竟很难斗过企业政治，比如一个降低燃油成本的项目，你做再多的流程分析，你做再多的技术创意，也就这点空间了，但招标方式变不了，你只能在自己的空间做自己的事。有些利益，公司是不会借助6Sigma平台来显化，并在阳光下来解决的。所以，在项目的操作层上，6Sigma的技术性大于政治性，也就是从上到下，6Sigma的政治性在递减，其实，从培训与咨询的内容上，从上至下也是不一样的，上部更多涉及到体系，下部更多涉及到问题的解决的方法和工具。当一个企业初导6Sigma成功之后，要逐步加大体系导入的内容。否则，6Sigma体系就难于在公司的政治结构中发挥出应有的作用，6Sigma也就不可能长久，三星公司导入6Sigma时，一些基层领导问社长，说很多革新的内容都不属于6Sigma，这样推下去，会不会混乱，社长指出：只要对公司有好处的所有方法和工具都叫6Sigma，社长对6Sigma的推崇和狂热，可想而知，6Sigma已经企业政治框架的核心，所以，三星公司推进6Sigma也取得了巨大的成功。6Sigma体制和企业的政治体制与战略实施体制合一。这是比较高的境界了。
关于情感利益，6 Sigma体制与方法本身并不会破坏情感利益，但我们可以借助情感利益为6Sigma推进服务，比如谁和谁关系好，谁和谁是一个“山头”上的等，6Sigma推进组织和项目Leader一定要对之有一个清晰的分析和认识，以尽量降低项目成功的组织风险。让情感利益为6 Sigma推进的成功服务，因为6 Sigma项目成功之后，本身就有荣誉和奖金。
6Sigma 在企业政治中通过三个方面利益的分析，彰显了它的从上到下的政治特点，但不管是哪种利益，我们也要认同并实践着各种利益要服从公司利益。6Sigma体制本身就运作着一种逻辑，那就是公司利益为主导的员工利益相辅相承的逻辑，比如项目成功了，公司取得利益，员工获得奖金，也体现了知识成果参与分配的一种员工收入分配机制，这种机制要从基础上制度化，运作日常化，以确保6Sigma体制对企业的长期治理。
邓小初老师的联系邮箱:szdengxc@qq.com
邓小初
这里说的政治，不是指“企业政治化”的那个政治，不要与国家的政治或者说政府的政治扯上关系。而是企业内部的权力与利益运作当中的潜在的人事利益关系与行为。
政治是经济的集中体现，而对于企业来说，我们将“经济”理解为利益，而这个利益我们又分为三个，一是权力，二是经济利益，就是金钱与物质，三是情感利益。
权力方面，一些大公司的高层为了树立自己的管理形象，确立自己的管理结构、管理权威和形成自己的管理业绩，统一公司的管理步调，往往引入6Sigma革新体系。原来有革新活动的企业，借此机会系统化，原来没有革新活动的企业借此机会建立自己的革新体系，因为没有革新体系的企业在竞争日益激烈的市场环境中，就日益没有竞争力。
一些集团公司推进6Sigma,以强化集团的战略战术管控，如华为、联想、TCL等，推进过程中，有的公司根据推进业绩，推出强硬的权力再分配措施，比如，各分公司在跟进方面，配合度高的自然是紧跟集团的，配合度低的自然是和集团关系有不和谐音的，集团亦可借之做人事整顿，推进过程中的人事调整很容易看出公司上层的各种政治关系。6Sigma的导入与推进让公司上下一盘棋。这无疑是极富动力和声势的企业大的运动，也可以理解为政治运动。有的公司推进谨慎一些，从一个核心部门开始推进，成功后，然后逐步开始扩大到更多的部门。如华为公司就是如此。
而6Sigma在这儿充当了一个政治运动平台、载体或者工具的角色，用6Sigma来充当政治运动的框架，确有它系统的和务实的一面，因为从战略与战术方面都能做一个系统覆盖和清理，并且这种方法在摩托罗拉、GE都取得了巨大的成功。
企业政治多半是隐蔽而且呈现出积极状态的。常常成为企业日常运作体制的一个补充。管理混乱的公司，可能企业政治处于猖狂状态，人们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。一旦这种平衡因变化而被打破，争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。公司政治，无非是在各个目标的和谐共处不可能的前提下，建立起一套真正有效用的控制系统。对于正邪相倚的公司政治而言，能否成功驾驭，正是企业家功力高下的指标。系统引入6Sigma的公司试图让6Sigma体系在这套控制系统中发挥效能。
权力方面，导入6Sigma的另一个作用，体现为“外来的和尚好念经”，有些事情,碍于情面，自己动手不方便,可以借助外力。比如，引入6Sigma咨询公司，在咨询指导中可以提出种种改革措施，通过公司渠道下达并推进，完成起来要顺利得多。在企业调研过程中，我们常能看到一些部门领导会说出一些自己推不动，想借助咨询公司力量来推动的事例。如借6Sigma 完成一些技术革新项目等。
权力方面，还有一个政治影响，就是6Sigma项目的实施过程中，可能涉及到流程的简化或变化，比如审核节点的变化等，导致权力的重新分配，这方面，人事部门在革新过程中也需要紧密关注和配合。
其实，权力和利益是息息相关的，权力的操作层就常涉及到利益，在6Sigma推进过程中，直接涉及利益的也是常有的，一项6Sigma 项目可能正好触及某个人或某个团体的既得利益，当这项利益不得不让出来时，这时，项目正好是一个机会，一个下台阶的机会，也是一个树立项目业绩机会，明智的人，借此求得个功德园满，不明智的人，负隅顽抗，结果如何，取决公司政治权力平衡的结果。
但在具体的项目实施过程中，6Sigma 项目毕竟很难斗过企业政治，比如一个降低燃油成本的项目，你做再多的流程分析，你做再多的技术创意，也就这点空间了，但招标方式变不了，你只能在自己的空间做自己的事。有些利益，公司是不会借助6Sigma平台来显化，并在阳光下来解决的。所以，在项目的操作层上，6Sigma的技术性大于政治性，也就是从上到下，6Sigma的政治性在递减，其实，从培训与咨询的内容上，从上至下也是不一样的，上部更多涉及到体系，下部更多涉及到问题的解决的方法和工具。当一个企业初导6Sigma成功之后，要逐步加大体系导入的内容。否则，6Sigma体系就难于在公司的政治结构中发挥出应有的作用，6Sigma也就不可能长久，三星公司导入6Sigma时，一些基层领导问社长，说很多革新的内容都不属于6Sigma，这样推下去，会不会混乱，社长指出：只要对公司有好处的所有方法和工具都叫6Sigma，社长对6Sigma的推崇和狂热，可想而知，6Sigma已经企业政治框架的核心，所以，三星公司推进6Sigma也取得了巨大的成功。6Sigma体制和企业的政治体制与战略实施体制合一。这是比较高的境界了。
关于情感利益，6 Sigma体制与方法本身并不会破坏情感利益，但我们可以借助情感利益为6Sigma推进服务，比如谁和谁关系好，谁和谁是一个“山头”上的等，6Sigma推进组织和项目Leader一定要对之有一个清晰的分析和认识，以尽量降低项目成功的组织风险。让情感利益为6 Sigma推进的成功服务，因为6 Sigma项目成功之后，本身就有荣誉和奖金。
6Sigma 在企业政治中通过三个方面利益的分析，彰显了它的从上到下的政治特点，但不管是哪种利益，我们也要认同并实践着各种利益要服从公司利益。6Sigma体制本身就运作着一种逻辑，那就是公司利益为主导的员工利益相辅相承的逻辑，比如项目成功了，公司取得利益，员工获得奖金，也体现了知识成果参与分配的一种员工收入分配机制，这种机制要从基础上制度化，运作日常化，以确保6Sigma体制对企业的长期治理。
邓小初老师的联系邮箱:szdengxc@qq.com
RSS Feed