回友人_各自为政

今天我看到有位朋友给我留言，是关于能否用质量人员去解决产品的技术不足造成的质量缺陷。我一贯是一目十行的，阅读速度比较快，他的留言我一眼扫过去,没读懂，我不得不再仔细读了一边，才搞清楚了这里面的逻辑关系。应该是产品出现了质量问题，这个问题是技术能力不足造成的，他的疑问是在这种情况下，能否用质量人员运用质量工具，或者本身的能力帮助技术人员或者自己解决这样的质量问题。

看到这个拐弯抹角的问题，不禁感慨，这就是中国的现况，我们用一个词“质量问题”而且把这个词和“质量”部门联系起来，结果什么产品质量问题就都成了质量部门，质量人员应该去解决的问题，而真正应该去解决问题，真正应该去改进的部门，人员却可以堂而皇之地袖手旁观，逍遥法外。这是中国式管理中最滑稽的一幕，典型的分工定位错误，责权混乱造成恶果。真不知若一家企业因为财务问题，现金流断裂而倒闭，因为过多的应收账款成为坏账而崩盘，这是财务部门失职，还是管理上的缺失造成的？难道所有的财务上的问题都是财务部负责？我相信只要是企业家，管理者都不会如此做出如此草率的判定。但是为什么一到质量问题上，大家就变得如此弱智哪？

从常识来讲，技术问题只能由精通此项技术的人来解决，由于技术能力不足造成的产品缺陷，让其他人是不可取的。而质量人员除非他比技术人员更懂得，更精通这些技术，他才能够指导他人。若质量人员对该项技术本身就是一知半解，是二把刀，半瓶子水，那么被他指导的那些技术人员就真的不知道该算几把刀，有多少水了。你可以要求对方使用DOE做为辅助工具，但前提是，他必须有做实验，正确获得实验结果并分析的能力，当实验因子的贡献度低于80%的时候，去发现隐藏因子的能力。春秋刀在关公手里是武器，在林黛玉手里是累赘，你把DOE交给一个能力不足的技术人员，你累他也累。财务人员可以精确地告诉你公司目前亏了多少，但他们却无法告诉你该采用哪种市场策略，质量人员可以告诉有没有符合检验标准却无法告诉你该怎样去修改图纸，修改工艺，这就是分工与合作，大家都做好自己份内的活儿。

按照正常的产品实现的逻辑，研发人员，工艺人员都是不能自己证明自己输出是符合需求，是成功了，必须是由其他人用与他相同的方法能够反复复现这才能证明。因为成功是有偶然性的，是有碰运气的成分，你偶然的成功对于量产来讲，那是小概率事件，可以忽略不计，只有能找到一条稳定的途径反复成功，你才能说明自己的方法可以用于量产。我们每年都会有大量的人打破脑袋也要把自己的孩子送进黄冈，4中那样的重点名校，这不是说这些学校能够自己证明自己有多成功，而是通过第三方的认证，通过高考成绩来证明的，他们证明了他们是具有持续，稳定，制造（培养）高分数人才的能力的。

我们有一个莫名其妙的传统，我能解决的问题，我能做出来的产品，你解决不了，你做不出来，这只能指明你的技术不行，而不是像现代化工业要求的那样，你要确保你设计的产品，你调整的工艺参数，其他人也能照本宣科地做，而且做出的产品能符合规定的要求，而且合格率还要达到期望的水平，否则就证明研发阶段，工艺开发阶段没有完成，这是由于技术人员的能力不足造成的。我曾经在CRT行业做过，CRT有一个关键部件叫偏转线圈，有一次，研发发布了一个新的产品，样品贴了25个磁片（调整磁场用的补偿片），车间的领导（韩国人）质问研发：“你们知道磁片少于多少片才能进入小批量产吗？4片，真正的量产要求是，你要明确每一个贴片的位置，操作工只要按照标准去贴就可以，做到No Check。”我在这家企业做了八年，但是我离开的时候也没见过No Check的偏转线圈，倒是看过各种技术人员相互指责，揶揄对方技术烂，于是车间里的Checker成了技术工种，他们哟啊依靠自己的能力用磁片调整出合格的产品，模具钳工变成模具工程师，有这不少各种点石成金的大师的传说，像有一次批量的质量问题，QA白课长加了一个磁条就解决了，某次某位大仙一锉刀就修好了模具...车间的经理也似乎忘记了几片才能进入量产的规定，你不放行则连产品都没有，顾客在那边等着那，你敢让顾客不满意吗？大仙太多，真正的符合现代工业要求的技术人员太少，这个现况你改变不了。

当企业的技术人员是真正具有能力的，那么质量人员可以做那些工作哪？我们不妨看一看一位牛人所做的工作，他就是苹果的老大，乔布斯。有一次他看到Iphone的主板，他认为线路不够美观，他要求硬件工程师重新设计电路，要按照对称分布。硬件工程师说，这是办不到的，并且指出这样做是在违反基本的设计规则。乔布斯当场开除了这位工程师，硬件研发的经理知道后给这位倒霉的硬件工程师求情，乔布斯把这位经理也一起开除了。在开发苹果II型的时候，乔布斯首先要求把所有的硬件都放进一个流线型的壳子里，当硬件工程师们想方设法缩小电路板的尺寸，总算放入壳子中后，乔布斯发现了一个问题就是风扇的声音无法消除，他提出取消风扇，当时离发布的时间已经所剩不多，各方都反对他，他顶住压力坚持原则，硬件工程师团队只能夜以继日地工作，采用了新的散热系统取消了风扇。他提出的体验设计，其实就是把顾客体验，顾客的需求带入研发阶段的可行的具体要求。在apple他就是最苛刻的顾客，他就是冲在第一线的研发质量控制人员。

在世界级的公司，是采用各种试用的方式，去收集相关信息，然后对产品进行改进的，对需求的提取，管理，对需求的分解，传递，和对关键需求的明确化和验证这都成了研发，工程管理中重要的环节，而标准化，知识的累积则成了必须，在这些活动中，质量人员起到是对过程进行监控，对关键的环节起到GATE的作用。如你的产品能否进入量产，没有质量人员的量产批准，是不能进入量产的，你是否完成了开发过程的某个阶段，没有质量人员的认可，你是不能通过这个phase的，甭管客户如何着急，公司各方压力多大，质量人员坚守岗位，符合就通过，不符合就reject，这是他该干的工作。哪怕研发有一天喝多了，定出了煤球是白色的验证标准，那么质量人员只要看到煤球是黑的就不能放过，直到研发通过正规的修改的途径把标准变成煤球是黑的才成。即便质量人知道煤球是黑的，也不能存在例外。因为质量人员放过的不仅仅是产品，还要包含与之配套的一系列文件，这些都必须是合格的，能够应用的，煤球黑与白并不可怕，可怕的是有了错误却没能及时更正。

质量管理无论提高那个阶段到了何种水平，当你把它抽象来看，都是建立在一个个检验环节的基础上。检验动作可以是管理评审，是审核，是peer review，phase review，是survey，是assessment等等，既然检验，你就必须要坚持检验所依据的标准的要求，当你判定后，要坚持原则不退缩，不躲避，要做头倔驴，要钻牛角尖，要当强项令。因此自从有了独立检验人员开始，质量人员就必须承担起GATE的角色，即便是在公司内部，也必须以第三方的视角（独立的视角）来审视系统，检查过程，检测产品。

文中提到的，我们碰到的所谓技术问题，其实是对技术人员管理缺失的问题，是分工不明确的问题。好的管理是让人在其位要某其政，而不是各自为政，自己想怎么解释自己的业务范围就怎么解释，想怎么认定自己的成果就怎么认定。