质量部门的定位与资源要素配置对等问题思考

质量部门在一个公司处理什么的位置或说是地位,这一切首先是公司所决定的，在质量手册中也对质量部部门职责做了定位描述和体现，质量部门在实际工作中能做到什么的程度或达到什么样的状态，这一切都早有了注定性的预期结果，因为公司给质量部门定义了质量就很难超出公司给出的定义范围，其中公司对质量部门的定义也分为“实际定义”和“理论定义”两种情况。
现在谈的质量应该有两种理解，一种是宏观层面的质量，也可以理解是全面质量管理，这个层面的思路要求公司全员参与和提供公司级对应足够的资源；一种是微观层面的质量，可以理解成质量部门负责的质量工作，自己现在想要谈一谈的是微观层面质量工作面临的一些状况。
前面讲到公司对质量的定义分为“实际定义”和“理论定义”两种情况，实际定义理解就是公司跟根据自己实际情况对质量部门作出实际合适的定位，并配置相应对的资源要素使之能匹配和有效运行；理论定义理解就是公司把质量部门定位的很高，至少也是质量控制级部门或是更高的质量预防级部门，但公司实际上没有能力或实际情况不能够配置与之相对等的资源要素（如：人、财、物或权限）；一般情况下是遵循公司小就定位成质量检验级，公司中等规模就定位成质量控制级，公司规模大就定位成质量预防级；公司小了定位超出了公司实际能承受或资源要素配置的能力，那就是不现实，也是不能达到的，也需有人会问到:难道质量工作就不需要一点理论想象和提高空间吗？我想这些肯定必要的，但很重要一点就是不能脱离了“实事求是”，质量管理工作也是这样，也必须去遵循这样的规律，不能脱离实际去谈理论方法和提高，这样是做不好质量工作的。
就先对人和才两个方面结合举一些例子来谈一谈：如公司给质量部门定位成控制级部门、那控制级部门质量工程人员技能要求就要比定位成检验级部门的质量工程师人员整体技能要求要高（如：专业技术、质量管理、问题处理和人际关系处理能力等），公司对该质量工程师人员要求相对较高，相对应的质量工程师要求的工资价格就高，如果这时候公司只想或只能给出检验级部门质量工程师的工资水平，去找控制级的质量工程师，这就有点困难和不现实了；如幸运能招到，招来的人员实际水平也只能是质量检验级，只是公司理论上以把他定义成或想把他用成控制级质量工程师的水平，这种的情况下质量部门这么能把工作做到或达到预防级的工作目标和要求呢？因为部门是在用低一个水平层次的人员做高一个层次水平的工作事情，而且整体制定和考核、评价也是高一个层次的目标，这样不对等的资源要素配置和做事方法这么能做的好或做的到呢？，我想这种情况现在是一部分公司所面临的情况和困境，大部分民营和私营这样情况应该比较突出（至少我公司现在是这种情况），还有一种情况就是前期质量部门花了很大的力气去培养，使一个检验级工程师水平提升到了控制级工程师水平，到时公司仍然支付检验级工程师的工资水平又能怎么留住已达到控制级工程师的人员呢？
关于物或管理权限问题这里就不一一举例了，这样要写的东西太多，篇幅太大，总而言之就是想说明一个观点：质量部门的定位与资源要素配置要对等匹配，才能达到对应的要求和目标。