也谈项目为主的公司的质量管理——回旷野

首先要搞清楚项目质量管理和常规的围绕着已经建立好的质量管理体系进行的质量管理是有区别的。区别在于体系是围绕着公司运营体系建立的而项目只是整个运营体系中的一部分。 质量管理体系基于公司业务范围而项目质量管理则在基于合同所界定的范围的同时也要满足内部质量管理体系的要求。对于一个工程项目而言，跨公司，跨领域的合作是常见的，因此负责管理集成，整合的一方所建立的项目质量管理平台不但要满足内部的要求，还要必须满足整合的要求。就像你开的是QQ，他开的是悍马，我开的是摩托车，我们一起出去郊游，就要相互呼应，如果集成方有足够强大的系统也可以规划出一个整体框架把各方都整合进来。像我们是做轨道交通的，承包下一个工程都是垮洲际的，由多个分包方构成，这就需要建立一个整合的体系，兼顾各方。

因为每个项目都有其独特的一面，所以在ISO9001中并没有描述该如何去做，而是概括地提出几点要求在7.1。具体实施要根据具体情况，具体策划。9K族参照的标准是ISO10006和ISO10005，但如果你有PMP的基础对项目管理有比较多的了解，认识，这样的标准你完全可以抛开不看，因为写得太过一般，笼统。简而言之，7.1 是9K开给项目管理的一个接口，若你在7.1重新做了策划，整个第7章和第8章，每一步都可以完全按照你策划的结果去做，而不一定非要执行你在TQM中固化的程序。举个例子，我们公司在台北的项目跨几个国际集团的合作，我们集团用TeamCenter管理技术文档（一个PDM系统），但是与我们合作的公司都没有用这样系统，怎么办？你就不能在项目计划阶段要求其他各方都必须采用PDM，而是要重新策划一个技术文件管理的系统，让各方遵守，而这个项目策划的文件管理系统要与公司内部PDM有明确的对接关系。对于这个项目而言，公司内部程序，如技术文档的管理，工程策划管理等等就不完全适用，需要在其基础上增或删。作为项目质量管理的负责人在项目策划阶段最主要的工作就是构建这个管理平台，对于这个平台的评价方法也是充分，适宜，有效三性。

以项目为主的公司也就是说要经常面对各种变化，要随着变化而变化。但是对于企业而言多变意味着风险而知识累计困难。那么就要在战略上有所取舍，要明确自己的业务范围，明确自己的主营业务，明确自己的短长。属于自己的目标市场就要集中力量抓住，不属于要利用系统的力量把这样的干扰因素排斥出去。我们公司的策略是在明确了自己的主营业务的后，对投标和项目的管理采用是基于价值的排位管理。也就是我们明确我们的体系能覆盖70%左右的业务，核心是A级项目，AA需要做加法，B级做减法，C级要看自己的运气了，因为项目的金额小，预算少，到哪里都要排队，招不到合适的人选，也无法及时获得资源，一个拖字就能让C级以及以下的业务几乎没办法做。以项目为主的公司，一般合同周期都比较长，因此做光做好项目阶段的管理是不行的，重点要放在投标阶段的管理，我们是通过固化的系统，在投标阶段通过流程形成“懦夫（斗鸡）博弈“等方式对投标过程进行管理。

任何一家公司的体系都必须有不变的部分，否则就很难进行知识的累计，这就是项目管理体系的骨架，是无论如何也不能改变的。我文中提到的技术文件管理的例子，因为PDM系统是技术文档的数据库，里面有固化的流程，你不能说项目建立了一个新的文档管理程序就把这个系统废掉，而是在必须使用PDM的情况下与其他各方如何接口的问题。从公司的角度，你研发的结果只有被输入，存贮在这个PDM中，才能在内部被全球共享，只有你把这些留母体，让知识，经验不是留给了某个人或者一个项目团队，公司才能成长，要持经达变。

至于说多项目之间的performance的比较，形成对峙冲突时的优先原则，风险管理和质量管理之间的关系，财务管理和项目管理之间的接口等等，这些是要结合自己公司的特性，自己把握的。项目管理是范围，风险，成本，时间，质量等方方面面的整合管理，很难面面俱到，要规定优先原则，要把丑话说在前头。项目管理管理的都是临时性活动，有此合同就有此项目，没彼合同就没彼项目，对于公司来讲一般是属于处于具体操作的层级，不能以项目为主就偏废了中长期的管理，战略层级的管理。