没有谁比国人更懂中国质量

看到各位质量从业者无论是从职业规划、薪资待遇、质量技术运用还是质量管理体系在彷徨、选择、抱怨和无可奈何,更多的是我们崇洋或媚外的成份更多些，尤其是绝大多数企业的老总。眼睛总是向外寻找，而没有像对待技术一样，静下心来培养自己的质量从业人员，更谈不上品质文化，而没有品质文化的企业，注定就是三流企业或者是混混公司。个人结合自身从事质量工作10年，谈谈自己的对中国质量管理的一些看法及期望。
鄙人98年本科毕业，第一家单位是一家国有企业，也是享受到最后一年的包分配的那一年。按部就班的车间学徒工见习一年，然后按部就班的进入到技术科，从技术员、助工做起所谓的画图、编制工艺与工时定额、材料定额等画画抄抄的事情（现在时髦的称为逆向工程）。一年最多也就做四个月工作，其余时间就是养养花、喝喝茶、聊聊天、睡睡觉的过了三年。三年自己实在觉得无聊透顶。尝试着出来应聘玩玩。结果，薪水翻一翻的高收入，让我辞职到一家国有股份制公司做了两年设备工程师。时年收入850元*12个月的收入
这一阶段对质量管理的认识与总结：图纸都看不懂的质检员，拉拉尺子量尺寸，敲敲打打工人，超差3mm，送上一根烟即可合格。更严格无外乎是全质办主任按自己的意愿到现场抽查一下。絮絮叨叨，一根高级香烟了事。
第二家单位是代工制造日本某品牌冰箱的国有股份制公司。虽说是股份公司，还是国有属性没有变，其管理和第一家单位没有两样。我的设备工程师工作也是干又起劲又实在。上班也就是带着机修工到现场走一圈。检查设备运行状况。有没有漏油、异响。偶尔根据工艺和设计的要求，调整线体或在别人五一、十一休长假的时候，做个线体或设备的改进。有些自豪感的，是按日本代表的要求，做了两台套的冰箱铰链可靠性实验装置。为什么要称为装置而不是设备，就是因为我们国家的冰箱门铰链疲劳次数是20万次，而日本要求是30万次。我加入这家公司时，这家公司已生产成熟产品3年我了，为什么我去了才做装置呢，原因是我们压根就不用实验，找个有资质的检验机构，花钱买份检验报告而已。而我去，刚好赶上有款新产品引入国内生产，而日本代表要求进行样机试验，在此情况下，公司为应付而把此项工作交由设备部负责，经费更是没有。我和机修工在满公司里角落里找能用的料来做。在工厂背角处找根管子做立柆。在材料库房找块钢板做底座。焊了支架装上轴承、做了曲柄。组装起来就是一往复运动四边杆机构。做自动冰箱门实验的开关直线点按，回缩时，一根拉线再带上门。第二台是手动式，要改直线往复运动为旋转运动。简单的在第一台装置上改动了直线为旋转式的四连杆机构。两台机构同一套装置，最值钱就算那台摆经减速马达、变频器、触发式计数器。总共也就6000多元人民币。提供给装置给实验人员时，其室主任说，母公司有一台原理一样的日本进口设备。价值30万元。无比自豪啊，日本人能做的，我们6000元就解决了！理所当然的获得了岗位标兵的荣誉称号和绩效B的成绩。结果兴奋的过了头，在春节没有放假情况下，提前两天给直接上级请完假就回家过年了。过完年来，上级的上级说俺没履行请假手续而旷工，把俺的绩效由B降为C，一年辛辛苦苦到头的几千块钱奖金因此而没有了。一气之下，没有找到下家的情况辞了职（现在时髦的称为裸辞）。时年，2000元*12个月 年底绩效B以上的固定资金。
这一阶段对质量的认识和总结是：要按国家标准过程抽检、型式试验、国家认证的检测中心。计量器具要校验。印象中全公司仅有一名质量管理员，还是兼职的，制造全称几乎为设备全自动完成。手工操作后，下道工序就是自动检测台。第一道氦检漏、第二道真空检漏，然后总成进入检测线性能检测、噪音检测、再进入热工室100%全检，合格的流入包装线，不合格的流回返修线。对质量印象最深的是日本人对质量的要求比我们的严格10万次。
2003年4月，我歪打正着的撞进了一家汽车公司，也是国有企业被民企刚收购。原班的国有企业在管理，一样的国有企业管理风格。歪打正撞的做了一年零一个月的售后技术支持的工作。在这一年里，跟随一位享受津贴的技师全面的掌握了乘用车整车技术。掌握的程度堪比取得汽车技术高级工程师的能力。缘由就是直接上级一句话的刺激作用。这也成就了我在日后从事质量管理工作中取得的些许成绩。短暂而有成就的一年就是全国各服务站的不规范，考虑如何规范的问题时，自己想到了建站制度及操作顺序。（日后知道这就是办事流程）结果又歪打正着的让三包结算员、财务部结账会计的一致认可。大大提高了建站速度、结算防差错、结账银行账号错误等行为。时年，1800元*12月。
这一年对质量的认识：老板说，因为我们的产品质量问题，顾客骂你甚至打你，那不是针对你，而是对公司的怨气和不满。
2004年6月，机缘巧合的因质量保证部工程师退休，内部应聘到了质量保证部，从事起了质量保证工程师的工作而一发不可收拾的走到了现在做质量管理顾问的工作。从售前售后信息、完成品库存返修返工、质量判责、8D改进、作业文件制订、7258强制标准、QC/T900故障及试验标准。最有感触的质量成就，因座椅包装塑料纸上破洞而让总装配线停线30分钟（实际25分钟，按30分钟计）.让质量从业者的俺倍感责任与自豪。事后了解，因质量而停线的制度，缘于日本企业的质量管理制度，而不是因我牛气。
这一年对质量的认识是：质量保证有分工，有来料检验、过程抽样检验、转序检验、理化检验。知道了供应商，知道了供应商的质量管理的SQE这个概念。时年，1800元*12月。
2005年5月，因公司开发新产品，需要质量前期保证而异地调动了长三角工作。从而从国有转变为民企的管理。新产品上市的高三包索赔，痛的老板要下决心提高质量时，我的9人团队开始思索有什么方法可以预防，而百度到竟然有五大工具应用和TS16949！不要笑话啊。完全而领悟不靠知道的早晚和从业的长短。纯粹是看个人的悟性和对工作的热情。这样成立了集团层面的质量策划正式组织。我的团队也发展到了22人，而俺顺理成章第一次做了质量主管。分工协作，用了18个月的时间，从无到有，从有到精的实施了适合公司的程序。
次年五月份，破格被选入参加了六西格玛黑带的培训。至此，踏上六西格玛学习、研究、实践、尝试、探索之路至今。时年，6000元*12个月 相当于月薪的半年、年终奖。事后一不小心说漏了才知道，这个奖不是每个人的都有的，而俺是每次都拿的。
对质量的感悟是：有方法的预防与研发阶段设计的改进对质量的影响。深刻的领悟了同步工程的精髓、质量目标、质量策划、质量改进、质量管理体系的深刻领悟和供方现场的管理。
2008年，第一次知道了职业规划的重要性，要走自己认定的六西格玛管理之路。到了一家韩资企业做了IPQC科长。时年，8000元*12个月，过年过节费20000元（礼品 购物卡等），每年两次全公司免费旅游。
此时对质量的感悟是：SGM公司对供方五大工具的系统应用及现场应用、SQE的职责与权限、SQE的工作方式、工厂布局、现场5S、精益生产、rate@run验证与生产、TPM、质量日清、持续改善（而非改进）、售后旧件100%有故障再现分析（旧件是宝而不是惹人生厌的负担）。更深刻的是外资企业对六西格玛的浅尝辄止，原因是六西格玛的系统改进需要产品技术，而外资企业，尤其是日韩企业在中国仅仅是生产工厂，核心的技术是不让中国人接触的，事后，从两位分别在不同的日资汽车企业工作过的同事了解到的情况基本属实，涉及产品技术、工艺技术的工作，中国员工是不可能接触到的。
2009年，又一次回到国有企业至今，我已是做为质量专家引进的人才了。时年至今12000元*12个月，讲课费另计。此前，公司可以说使出浑身解数也突破了的产品实物质量差的问题。质量月、质量年、我能把工作做的更好、品质某某工程、质量整顿90天，甚至于06年就成立的精益推进组织等等。而我们的到来，短短的3年时间，带给一家建立40多年的企业在质量上前所未有的质变。 而引起一系列变化的，仅仅是一个偶然的，大家习以为常、见怪不怪的不能再小的问题，而就是这一个问题，让大家认为是客户和我们过不去的认识下，引起一位现任某国家领导人地极大不满时，我们才意识到了问题的复杂和重要性。而引发变革的仅是一个六西格玛项目而已。成就了我同时，成就了一批六西格玛跟随者。在从事六西格玛管理的同时，也造就我六西格玛的不同身份，项目经理、冠军、MBB...。从策划方案、选咨询方、预算、非正式的谈判、成立项目组织、形成制度、发起项目、培训GB、BB、辅导项目、评审项目......。至此，身价在40万年薪以上。
如果还有人说六西格玛是一种方法和工具时，他还停留在认识阶段。如果有人说六西格玛是一种文化时，他还停留在理论阶段。如果有人说六西格玛是DMAIC时，他刚刚看完那本所谓的红宝书。如果有人说他是黑带时，他可能刚刚考过中质协的BB注册考试。如果有人漫天要价时，他可能刚刚拿到黑带资格证书。如果有人听到别人说问题而眼睛都在发光时，恭喜你，你已经是名副其实的黑带大师了。
由此，个人对质量管理的总结，道听途说只是质量故事，眼见的也不一定为实；亲历亲为是质量从业人员必须的，所有的管理者，如果没有从事过质量管理或亲自抓过质量管理，永远都是一名不合格的管理者。（这点可能是成就JACK WELCH，因为他自己就一名绿带），实践在偶然因素下不一定出真知，质量理论在一定条件下只是对过去的总结，反过来不一定能指导质量管理的实践。这就是经常说的时过境迁、此一时彼一时的道理。仅仅掌握质量工具是不够的，除非它的确帮你解决了问题。而掌握了工具造假更让人唾弃，尤其是商业目的或自身的利益关系。质量是一把手工程，的确如此。质量是免费的是永远不可能的。除非你是西方的真神或东方的诸神，预知未来顾客的特殊和个性化的需求。不符合逻辑也不符合辩证唯物，只是一种噱头而已。而检验员失业的趋势是本世纪可能实现的。
比较中国与西方、日韩的质量管理，对质量的认识是一样的，品质成就品牌，品质是心脏，产品是脸面（一位总经理对质量的定义）。对质量管理的应用是一样，他们会的，我们都会。对质量的应用更是一样，他们怎么做，我们也怎么做。对质量从业人员的定位也是一样，需要时，质量从业人员是第一位的。需要时是在不影响市场销量的前提下，顾客有投诉时。如果影响了市场销量，所有的公司第一反应是开发新产品而纠正或掩盖缺陷（apple了不例外），没有你质量从业人员的一点事。唯独不一样的，我们的体系与实际过程是100%有两张皮或三张皮，国外的公司在一定程度上或某些流程上存在两张皮。而这成了某些质量从业人员挂在口头上的持续改进的由头。而持续改进的准确理解是因为顾客（内外部的）要求、需求和期望的变化而需要持续改进。
而精益与六西格玛的结合，个人感觉真得是无敌于天下。这要感谢JACK WELCH领导下的GE。而对六西格玛的创新发展，恰恰在于中国企业的应用与总结。
最后的总结我们中国的质量环境，我们貌似富裕了，其实全体国人无一例外的生活在一个没有任何质量保证的环境下，吃、穿、住、行，生老病死，油盐米醋茶，更不用说山山水水。如此需求质量下，质量从业人员任重而道远。如果还是与老外无论是就业渠道、职业发展还是薪酬上有差距，你！自己就需要检视自己的行为与良知。细致的人或者有悟性的可能看出我个人感受到的中国质量一路的变化与历程。用心做事，在哪个岗位都是对的！质量管理从业者的结果只与用心与良好的感知力有关，与待遇、经验和年龄没有半点关系。技术可以引进、管理可以有职业经理人、资源只要有金钱和前途就可以解决，唯独质量只有培养自己的。而这正是体现一把手工程的原因所在，GE的成功不仅是自己的成功，是其对世界输出具备GE质量血统的职业经理的成功。刚看到一则报道，华尔街20年来的33只蓝筹股，仅有GE在20年后一枝独秀。这才是GE成功并长胜而不衰的原因。
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