零缺无限--请大家参与讨论

零缺无限
我曾在电视台作过一次“三问零缺陷”的专题演讲。开篇就是“啊！零缺陷？”，后面是三个问号；最后，依然是“啊！零缺陷!”，不过后面是三个惊叹号。但在现实中，却没有改变符号这么简单的事情。人们一听到“零缺陷”三个字，马上就会把它想得很复杂，而且还要伴随着一大串问号。有人甚至这样问我：杨老师，你认为零缺陷本身有没有缺陷？我回答他：当然有，这就是我为什么四处解释零缺陷没有缺陷的原因了。事实上，从该概念产生之日起，就被各种误解和迷思所困扰和渲染着，空气中不时地飘来奇闻轶事，跟着还有些奇思妙想...用风云变幻一词来形容，并不为过，只是无力表达出萦绕期间的些许神秘莫测的东西。克劳士比曾经用掉将近1吨的纸张向欧美人解释“零缺陷”的本意，表面上不显愠怒，娓娓道来，但很多时候透着无奈——他创造了它，但它却一度失控，变成了一个“怪物”——美国国防部用它掀起一场轰轰烈烈的“零缺陷运动”。就好比电影《侏罗纪公园》，科学家再造了恐龙世界，却被恐龙赶出了家园。
毋庸置疑，这是一个疯狂而又满目“缺陷”的世界。人们甚至想都不敢想把“零”与“缺陷”放在一起。胆敢这样做的，要么是疯子，要么是天才。显然克劳士比是天才。他虽无意效仿盗火的普罗米修斯，但他深知自己这么做将带来什么样的震撼；他虽无意追随被焚的哥白尼，但也预知到由此产生的一场惊世骇俗的“质量革命”...唉，说不尽的零缺陷！
我最大的心愿就是能够帮助人们不再纠缠于它的字眼和表面，不再望文生义、甚至张冠李戴，而是一箭中的、直入本源；我甚至在梦中借来了著名的奥卡姆剃刀，很有耐心地、不停地刮落掉几千年来积淀在“零缺陷”三个字上的灰尘，一直等着它呈现出本意¼现在，我把它搬到太阳底下来晒，于是，一幅完整而浑圆的思维地图开始慢慢显现。对于每一个中国人，你只要走过去正视着它，就会发现有一种幽兰而深邃的眼光向你投射过来，一下子就深入心田，让你倍感恍若隔世般的亲切，不由得一阵冷战¼这实际上就是一种解码过程中出现的“认同”体验。是中国原初的“无中生有”的智慧与西方“0，1”本体思辨的对接与碰撞；是孔子与柏拉图的对话与拥抱...
无论你说的是马铃薯还是土豆，其实我们说的是同一样东西；无论你指的是Beijing还是Peking，其实大家讲的是相同的城市；无论你用“零缺陷”还是“0缺陷”，其实都在描述着同一件事情，那就是绝不接受（0）不符合项（缺陷），或句话说，第一次就把事情做对（零缺陷），而不是忙着改正错误，修修补补；是说到做到（诚信），不打折扣，而不是差不多就行，借口越多越好。因此，零缺陷不是讨论项，更不是可选择项。它是做人做事的基本道理。是常识。是习惯。既然如此，我们就不能端坐云上抽象地探讨诸如“下雨是不是好”的问题，而应该脚踏实地，在做人做事的现场“揭示”工作与生活的意义；我们也不能在会议室里谈笑风生地制定球队战略，然后等着球员们自动去“搞掂”，而必须在更衣室里，在球场上通过沟通、指导帮助全体球员达成共识，并通过行动去实现目标。
因此，“零缺陷”的焦点不是把资源空耗在“数量思维”（“到底几个缺陷比较好？”）的争辩中，而必须锁定在接受缺陷还是不接受缺陷的“质量哲学”（0，1）上。这就意味着要把管理的重心调整到 “对”和“一次”上，落实到“做正确事”与“正确做事”中；通过转变对待缺陷的态度，无需额外的投入，就可以使现有的资源产生最大的价值。故此，行动与卓越绩效才是目的，而心智改变只是一种策略，建立缺陷预防的系统才是有效的方法。
于是乎，“零缺陷”有了进一步的行动方向，那就是如何围绕着企业的“三种需要”（员工、客户和供应商）以及管理者所关心的重要问题提供解决方案。你会发现，它们之间的差异是很大的、有的甚至是截然不同的；而表面的差异，实际上映照出工作中的各种混乱与危机。正如一则故事说的，一位哲学家在沙漠上碰见三个在干活的工人。他问第一个：你在干什么？那人说：我在砌砖。他又问第二个人：你在干什么？回答说：我在垒一堵墙。他又问第三个人，回答是：我正在盖一个宫殿。故事所传达的意义非常清楚。然而，在现实中，我们遗憾地看到，太多的人都在那里忙碌着，也不清楚在干什么，只是忙着砌砖；工作没有了目标，生活失去了方向，好比一只冲下激流的小船，失去了控制，只好随波逐流。 当管理层在抱怨“执行难”的时候，是否想到为员工安装过方向控制杆；当管理者责备手下人“推一下动一下”的时候，是否想过为他们提供一张宫殿的蓝图；¼管理者组织员工为客户表演，却忘了拿出排戏所需要的剧本。
这很有趣。克劳士比曾经用“芭蕾舞”和“曲棍球”来分别描述两种不同类型的管理风格。但很多人对我说，我们不喜欢曲棍球风格，但我们基本上也没有可能按照芭蕾舞那样去做。因为好像大家平时都变得像聋哑人一般。“聋哑人”，当然是一种形容，但却是企业的一种真实写照。我不想用类似“是谁把他们变成聋哑人”的质疑惹得他们激动，而是与他们分享本年度光彩照人的一件事——一群真正的聋哑人表演的“千手观音”。显然，他们领悟了。因为我们相视一笑。
克劳士比是所有大师中唯一一位一步步地有底层“爬”到塔尖的。所以，他的方法充满典型的实用主义味道，简单、直接、实效。不仅能够帮助优秀企业排演芭蕾舞，而且也善于指导问题企业演出“千手观音”。因为它相信一个球队的最后胜利，除了财务和战略战术外，取决于球队的团结和球员的坚定信念。因此，它训练管理者成为教练，训练质量人员成为助理，并把指挥部放到球场和休息室。这时，讨论如何“由让我做变成我要做”已经没有意义，只要球员们跑动起来，拼抢起来，才有可能帮助和指导他们如何一次做对；否则，就会变成会议室中讨论方案的智力游戏，或是不切实际的沙盘练习。
一家全球著名企业的中国合资公司，技术领先、制度完善、员工素质较高。却一直被“惯性和惰性”问题所困扰。为此，公司能加大了员工的培训工作。“我们请来的都是世界上最优秀的培训公司，”总经理说，“但我实在不明白，员工总是兴奋两三天，然后就回到原样了，好像什么都没有发生。我甚至请了做情商培训的机构，可是还是推一下、动一下，不推不动。”
“中国克劳士比进驻后，通过现场培训与指导，教会了我们如何用正确的概念去正确地做事。”生产总监由衷地说，“每个车间的班组都跃跃欲试，不仅在老师的指导下去完成行动作业，而且大家还自发地利用休息时间免费加班，研讨具体的行动细节。这下有趣了，一旦大家动起来，我们的经理们开始抱怨自己没有礼拜天了。”半年以后，财务部门的统计出来了：各小组均取得了骄人的绩效，其中最高的小组的改进成果高达人民币230万元。
另一家作为全球领先的汽车集团设在中国的合资企业，在中国占有较大的市场份额并拥有极高的知名度。但问题是，由于生产设备先进，久而久之，人们已经倾向于认为设备是工作质量的保障，从而忽视了这种观念所产生的不良后果。“员工们在产生问题时，总是习惯性地认为是别人的问题，是供应商的错。”厂长说，“这样，自然就看不到自己的问题和设备的问题。”
中国克劳士比帮助他们打破常规的思考模式，从系统预防的角度入手，先硬（设备）后软（习惯）、循序渐进地开展零缺陷创新活动。“这真的很有效。”车间经理兴奋地说，“人们似乎一下子被激发起来了，纷纷从软硬两个方面去发现问题、解决问题。尤其是管理人员，带头把相关知识用于解决‘习以为常’的难题，为公司节省了大量的金钱。”该公司仅一个车间的统计数据，就足以让大家产生了乘胜追击的激情与动力：零件工废率下降30%，设备故障率降低12%，生产能力提高5.2%，收到合理化建议231条，完成防错装置44项， 累计节约成本262.8万元人民币。
习惯的改变是从螺丝螺母开始的，而文化的形成则渗透着点点滴滴的努力。毕竟，正如克劳士比所言：“质量是任何成功的组织中认真的部分。如果不能从思想上与日常的工作生活相融合，就不能产生。质量是结果，不是附属品。管理层和质量人员必须一起工作，在组织的文化中建立它，然后培育它。”
我曾经养过一盆名贵的花，可不就发现她开始变蔫了。我很着急，又给她施水、施肥又给她喷药，仍然无效。我的心情不好，正准备放弃她。这时，我妈妈问明我原委，就找来花锄为她松土。最后，微笑着对我说：好啦，她明天就会对你笑了！第二天，果然！她真的在阳光里向我展现着灿烂的笑容呢！
这时，我一下子就想到了管理，想到了文化，想到了零缺陷。是啊，“零缺陷”是政策和文化的结果。如果我们关注企业的价值创造，不再纠缠于“零”和“缺陷”的游戏，不再满足于救火式的施水、施肥和喷药，而是为企业“松土”，改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能步入“一次做对修正果，零缺无限春满园”的宫殿。