TA的首页2011-12-15 读《丰田生产力》收获(1)
最近买了几本精益生产方面的书，《精益思想》、《丰田生产力》、《大野耐一的现场管理》、《丰田生产方式》。大致粗读了一遍，感觉犹如醍醐灌顶、如沐春风，这几本书值得精读，近期计划将《丰田生产力》精读一遍。以下是精读过程中的一些记录及感悟。第一章 丰田式成本减半战略的起源与发展
1.1 日本为了制造业发展所花费的心血与精力
大野耐一一直致力于“少人化”的丰田生产方式的研究，比如“过去需要由10个人完成的工作，现在我们必须想办法让1个工人完成”，但这种“少人化”并不等于增加劳动强度，大野耐一只是希望能够在工作方法等方面有所改进和超越。
1.2 将成本减半作为目标，根据情况灵活掌控
如果一提到降低20%~30%的成本就大喊“难度太大”可不行。必须让员工们将成本减半作为目标，这样才会实现20%~30%的成本消减甚至更多。我们不能总是期望以微小的优势取胜，丰田必须要领先竞争对手很多，这样才有可能实现“世界第一”的目标。
1.3 放弃按部就班的改善，努力实现具有划时代意义的成本减半
举个例子来说，我们曾经计划以单价1000日元的价格生产一种零件，并立刻开始了相关的设计与研发，可是，在经过了两年的开发期，即将量产的时候，却出现了市场价格必须要在400日元左右才可能具有竞争力的情况，这个价格还不及当初预测的一半。我们自认为拥有较强的竞争实力以及超前的成本消减速度，可事实却让所有同事的优越感顷刻间消失殆尽。（感悟：做事要有前瞻性，千万不能满足于现有知识体系；今年还流行的东西，明年就成了滞销货，也是同样的道理。）
如果世界是在缓慢的发展，即使按照现有的速度继续着成本消减我们也可以在市场中占有一席之地。可是，时代变化的速度早已超出了我们的想象，在这种情况下，如果仍然希望构筑强大的国际竞争力，就必须放弃原有的按部就班的改善，积极地为具有划时代意义的成本减半目标努力奋斗。（感悟：要有危机意识，今天不努力，明天就会被淘汰。）
企业的管理者不应该总是抱怨“经济的不景气让我们无计可施”，而是应该尽最大的努力去做企业应该做的事，这样，企业才能够成长。（感悟：别找任何借口，JUST DO IT）
2.1 丰田式的成本消减
我们就是这样一边对比丰田和通用在各个方面存在的差异，一边分析丰田的问题出在哪里，丰田输给通用的原因是什么，进而推进每天的改善工作。而且，随着改善的进行，可以清楚地看到这种“浪费”的金额在一点点地减少。当达到事先设定的基准成本的时候，我们就立刻寻找更加严格的新基准，继续努力地反复改善。（感悟：当自己没有方向的时候，找到适合自己的标杆去不断加强改进，终有一天你会达到并超越标杆的水准。）
很多企业也都同样设定了远大的目标，但它们没有详细地分析同其他公司相比，自己的优势和劣势在哪里，所以最后只能是在一片吆喝声中失败。（感悟：目标容易设定，但是一定要找到通往目标的指南针。）
2.2 标杆随处可见
l 内部标杆管理：是指在公司内部寻找标杆
l 竞争标杆管理：是指将竞争对手的做法作为标杆
l 职能标杆管理：是指将各个领域内的优秀经营方法作为改善的基准
l 一般性的标杆管理：将比自己的做法更具有优势的各种事业运营方式作为基准（如客户服务、订单处理、战略制定等）
最近，标杆管理的内容和形式又有了新的发展。如果只是将“现在”作为尺度去推进改善很可能会导致失败，时代的变化速度如此之快，我们必须留出1~2年的提前期，否则，即使改善是在努力地进行，也很可能因为时代的变化而惨遭淘汰。（感悟：把握时代发展的风向标，关注当前流行趋势，对预测将来很有借鉴意义。）
只要设定了目标，就必须随即设定标杆管理的对象。有时候我会听到“找不到标杆”之类的抱怨，这大概是此人将自己的视野限定的太小的缘故吧。放宽眼界，按照上述的范围去寻找标杆管理的对象，标杆应该随处可见。（感悟：总会有一个标杆是适合自己的，标杆的大小取决于一个人的眼界大小。）
2.3 需要公司管理者描绘的“理想的蓝图”
对于改善而言，“理想的蓝图”必不可少。虽然可以将现实中存在的一些企业和组织作为标杆管理的对象，但公司自身的远景规划更为重要。（感悟：即使找到了合适的标杆，但更重要的是有自己的主见，能否成功完全由自身决定。）
3.1 放弃部分改善，针对所有项目推行整体改善
我们需要在短期内一气呵成的达成目标，更迅速、更及时地推进改善的步伐。
为顾客提供其期望的品质并在约定的期限内保证供应，且具有价格方面的竞争力，这些都应该是构成成本的条件。
在确定了需要进行这种整体的改善之后，公司内部高层管理人员的思维导向就显得十分重要。如果高层管理者没有“改善到底”的决心，下属员工热情再高，这种改善也只是维系一时，不可能实现最终的成功。（感悟：高层支持是很重要的因素）
改善就是试验与失败的交替进行，每一次失败都是通向最终成功的经验和基石。所以说，管理者的职责之一，就是在公司内创造这种“轻松愉快地立刻行动”的改善气氛。
3.2 改变公司的管理氛围，让改善落户生根
成本减半的目标多久能够实现，与各个公司的具体状况有很大关系。在这个快速发展的时代，花费过多的时间和精力往往也被视为是一种浪费。
如果只是发现问题，而在实际行动时却找各种理由不去落实，改善就不可能进行下去，更不可能具有持续性。
身为管理者，不必所有的工作事必躬亲，应该给员工们一些自主思考并积极付诸行动的机会。如果将“成本减半”定为了企业的目标，那么每个员工个体是否都参与其中就直接关系到最后的成败。（感悟：强调全员参与）
3.3 不必担心混乱，坚持改善
- 为什么最终确定了成本减半
1.1 日本为了制造业发展所花费的心血与精力
大野耐一一直致力于“少人化”的丰田生产方式的研究，比如“过去需要由10个人完成的工作，现在我们必须想办法让1个工人完成”，但这种“少人化”并不等于增加劳动强度，大野耐一只是希望能够在工作方法等方面有所改进和超越。
1.2 将成本减半作为目标，根据情况灵活掌控
如果一提到降低20%~30%的成本就大喊“难度太大”可不行。必须让员工们将成本减半作为目标，这样才会实现20%~30%的成本消减甚至更多。我们不能总是期望以微小的优势取胜，丰田必须要领先竞争对手很多，这样才有可能实现“世界第一”的目标。
1.3 放弃按部就班的改善，努力实现具有划时代意义的成本减半
举个例子来说，我们曾经计划以单价1000日元的价格生产一种零件，并立刻开始了相关的设计与研发，可是，在经过了两年的开发期，即将量产的时候，却出现了市场价格必须要在400日元左右才可能具有竞争力的情况，这个价格还不及当初预测的一半。我们自认为拥有较强的竞争实力以及超前的成本消减速度，可事实却让所有同事的优越感顷刻间消失殆尽。（感悟：做事要有前瞻性，千万不能满足于现有知识体系；今年还流行的东西，明年就成了滞销货，也是同样的道理。）
如果世界是在缓慢的发展，即使按照现有的速度继续着成本消减我们也可以在市场中占有一席之地。可是，时代变化的速度早已超出了我们的想象，在这种情况下，如果仍然希望构筑强大的国际竞争力，就必须放弃原有的按部就班的改善，积极地为具有划时代意义的成本减半目标努力奋斗。（感悟：要有危机意识，今天不努力，明天就会被淘汰。）
企业的管理者不应该总是抱怨“经济的不景气让我们无计可施”，而是应该尽最大的努力去做企业应该做的事，这样，企业才能够成长。（感悟：别找任何借口，JUST DO IT）
- 为实现成本减半目标所进行的标杆管理
2.1 丰田式的成本消减
我们就是这样一边对比丰田和通用在各个方面存在的差异，一边分析丰田的问题出在哪里，丰田输给通用的原因是什么，进而推进每天的改善工作。而且，随着改善的进行，可以清楚地看到这种“浪费”的金额在一点点地减少。当达到事先设定的基准成本的时候，我们就立刻寻找更加严格的新基准，继续努力地反复改善。（感悟：当自己没有方向的时候，找到适合自己的标杆去不断加强改进，终有一天你会达到并超越标杆的水准。）
很多企业也都同样设定了远大的目标，但它们没有详细地分析同其他公司相比，自己的优势和劣势在哪里，所以最后只能是在一片吆喝声中失败。（感悟：目标容易设定，但是一定要找到通往目标的指南针。）
2.2 标杆随处可见
l 内部标杆管理：是指在公司内部寻找标杆
l 竞争标杆管理：是指将竞争对手的做法作为标杆
l 职能标杆管理：是指将各个领域内的优秀经营方法作为改善的基准
l 一般性的标杆管理：将比自己的做法更具有优势的各种事业运营方式作为基准（如客户服务、订单处理、战略制定等）
最近，标杆管理的内容和形式又有了新的发展。如果只是将“现在”作为尺度去推进改善很可能会导致失败，时代的变化速度如此之快，我们必须留出1~2年的提前期，否则，即使改善是在努力地进行，也很可能因为时代的变化而惨遭淘汰。（感悟：把握时代发展的风向标，关注当前流行趋势，对预测将来很有借鉴意义。）
只要设定了目标，就必须随即设定标杆管理的对象。有时候我会听到“找不到标杆”之类的抱怨，这大概是此人将自己的视野限定的太小的缘故吧。放宽眼界，按照上述的范围去寻找标杆管理的对象，标杆应该随处可见。（感悟：总会有一个标杆是适合自己的，标杆的大小取决于一个人的眼界大小。）
2.3 需要公司管理者描绘的“理想的蓝图”
对于改善而言，“理想的蓝图”必不可少。虽然可以将现实中存在的一些企业和组织作为标杆管理的对象，但公司自身的远景规划更为重要。（感悟：即使找到了合适的标杆，但更重要的是有自己的主见，能否成功完全由自身决定。）
- 为什么需要降低成本
3.1 放弃部分改善，针对所有项目推行整体改善
我们需要在短期内一气呵成的达成目标，更迅速、更及时地推进改善的步伐。
为顾客提供其期望的品质并在约定的期限内保证供应，且具有价格方面的竞争力，这些都应该是构成成本的条件。
在确定了需要进行这种整体的改善之后，公司内部高层管理人员的思维导向就显得十分重要。如果高层管理者没有“改善到底”的决心，下属员工热情再高，这种改善也只是维系一时，不可能实现最终的成功。（感悟：高层支持是很重要的因素）
改善就是试验与失败的交替进行，每一次失败都是通向最终成功的经验和基石。所以说，管理者的职责之一，就是在公司内创造这种“轻松愉快地立刻行动”的改善气氛。
3.2 改变公司的管理氛围，让改善落户生根
成本减半的目标多久能够实现，与各个公司的具体状况有很大关系。在这个快速发展的时代，花费过多的时间和精力往往也被视为是一种浪费。
如果只是发现问题，而在实际行动时却找各种理由不去落实，改善就不可能进行下去，更不可能具有持续性。
身为管理者，不必所有的工作事必躬亲，应该给员工们一些自主思考并积极付诸行动的机会。如果将“成本减半”定为了企业的目标，那么每个员工个体是否都参与其中就直接关系到最后的成败。（感悟：强调全员参与）
3.3 不必担心混乱，坚持改善
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