[原创] 关于民营企业供应商管理问题的建议

【目录】

一、 组织架构及设置
二、 工作职责及定义
三、 团队建设及学习
四、 工作内容及重点
五、 监管机制及反腐

【一】 组织架构及设置
SQE职务的设置，依据企业发展的规模及需要而有所不同。不论哪种组织架构，形式是次要的，重要的是能适应企业发展并能为企业有效解决问题。

1. SQE组织的初期发展：在我早期所经历的企业，原先是QA部下设QE，QE身兼SQE,PQE,CQE角色于一身，依据机种项目负责,从新产品开发品质验证、厂商物料异常处理、制程品质异常处理到客诉全程负责，我称此是品质项目负责制；后来SQE设置在IQC部门，IQC主管兼任SQE, 此所谓IQC主管负责制；然后与QE一个部门不同组别，后来才独立成一个部门，这才有独立成熟的SQE编制。据此可以看到SQE组织的初期变迁和发展。
2. SQE组织的成熟组织架构---矩阵组织结构：

部分公司划分事业部编制后，各事业处(Lob)品保部都有独立的供应商管理部门，负责相应事业部物料异常的处理，中央品保处(QA)也下设供应商管理部，主要负责公司策略供应商管理（如新厂商开发评鉴、供应商年度大会、年度稽核、QBR）、重大物料异常处理、跨事业部物料管理方案制定、供应商专案管理、供应商管理系统维护以及周月品质会议主导等，并监管各事业部供应商管理状况。此种模式为大中型企业所通用，有良好的监管机制及专业人才储备，但是也存在组织设置复杂、人力臃肿浪费、分工职责模糊的问题。

1. 民营企业的SQE组织架构现状：

目前比较成熟的中小型民企中，SQE组织有两种设置：一是和IQC一个部门两个组，这种组织分工明确简单，SQE管理厂商，并直接指导IQC检验；另一种形式不同，但功能一样，就是和QE一个部门，作为独立的品质工程师单位(QA)；也有将SQE和策略采购合并为一个部门称供应链管理部，此为供应链/采购主管负责制。优点是供应商管理的好坏直接评价供应链的KPI,而不是品质部和采购之间模糊不清；缺点是SQE形式上和品质部及IQC脱节，形成跨部门沟通。上述组织形式存在的通用问题是：对SQE工作的监管不够，除了直属主管，全凭个人自律。

1. 民营企业SQE组织架构的建议：

(1). 可以这样认为：SQE不仅仅是工程师，需要有技术分析基础，同时也是管理人员，应该更加重视管理这个功能；SQE不仅仅是运用专业技术处理物料异常，还是品质系统的执行者及维护者。有系统的执行及维护才能确保供应商管理系统正常运作，而不仅仅只是救火员，只消不防。
(2). 综上所述，在SQE组织架构中不仅仅需要安排处理物料异常的功能，同时需要维护供应商管理系统的功能。供应商管理系统涉及SCAR立案及结案率、禁用物料及解禁率、年度稽核的立案及结案率、周月会议及QBR的立案结案率追踪、月度评分及供应商的奖惩的执行等等，如果这种系统维护的功能只是由处理异常的SQE同时负责，则形成监守自盗的状况，实际上并非不可行，而是追踪管理的效果不佳，故可在SQE内部设置此编制，作为系统维护及内控管理，至于此功能是专人负责还是由助理或副主管兼任，须企业及部门主管视需要而定夺。这种架构可以认为是简化了的矩阵组织架构。系统的监管不只是来自外部(QSA的内审)，也有内部(内控)；不仅来自上级(垂直管理)，也来自同事(横向管理)。在公司整体的品质管理体系监控下，供应商管理部门的体系也自行监控，避免漏失。 （限于篇幅，具体组织图示省略。）

【二】 工作职责及定义
组织架构应该是依据工作职责的功能而设定，实际上对于SQE的工作职责，台企、民企并没有太大差别。只是对于SQE的职责分工，稍有不同。

1. 现状：诸多民企在SQE工作职责中只有描述SQE通用的职责，如新供应商评鉴、年度稽核、物料异常的处理等等，而无具体说明。比如负责不同物料的SQE，因为物料属性不同，其具体负责的事项和流程是有差别的。如负责机构物料的SQE和负责电子物料的SQE,其具体职责有明显不同。同时对应的KPI也是有差别的，以进料拒收率(VLRR)为例：CPU的VLRR和PCB的VLRR数据差别绝对天壤之别，不可能以统一标准衡量。
2. 建议：KPI是工作职责展开执行的结果，和工作职责的定义息息相关。所以，必须明确SQE工作职责，需要形成各种物料SQE的岗位说明书。在同一个部门，服务于通用的工作职责基础上形成各个负责模块的功能定义，而不是模糊或缺省。具体定义视企业物料的属性而定。可由各SQE整理自己负责事项的内容，然后交由负责系统维护的内控人员或助理汇总，呈主管审批。

【三】 团队建设及学习

1. 现状：目前民企电子行业的SQE主要来自于台企，而各SQE早期在各自前任公司接受的训练及实践参差不齐，形成的文化并不统一，虽然经验充足，但各自为政。如果没有良好的归零心态，固步自封，极易在新任公司的团队建设中形成阻力。
2. 建议：

(1). 增加公司及部门教育训练，以便让新任SQE迅速进入新公司的角色；
(2). 适当安排户外拓展训练；
(3). 定期安排部门活动，如聚餐或郊游等。
以上三点形式上部分企业执行，但实际结果并不理想。因为企业将培训及活动丢给讲师或教练，讲师或教练只是完成任务，而企业时候也并没有验收。建议完成后需要补充心得报告，在周月会议的时候予以交流。否则，只是为训练/活动而训练/活动，没有任何效果。
(4). 安排经验交流，互相分享成功经验，以周月会议的形式进行。周月会议主要是对KPI及重大异常的检讨回顾，同时可以安排经验分享。大部分SQE应该还是比较乐意分享自己成功的经验，并且在分享中获得成长并实现自我价值。不过，有处理失败的案例也可以拿出来分享，以方便其他同事吸取前车之鉴。但是只做总结，不做批评，以免打消交流的积极性。
* SQE是一个学习型、团队型并倾向于业务型的职务。产品日新月异，物料日益更新，如果没有持续学习，SQE很容易淘汰。SQE也是一个专业性较强的职务，如果单凭个人各自为政，没有团队的支持如RD、CE及采购，在工作中极易处于被动的局面，故需要有团队精神。同时，与供应商的沟通必须专业、平等，有业务交流及谈判能力。不能在供应商面前霸道，也不能在强势供应商的面前卑微，做到不卑不亢，合情合理，奖惩分明。

【四】 工作内容及重点
SQE的工作内容依据工作职责而定。但是只是依据工作职责，并不能说明工作就已经做好。
现状：
民企中SQE日常的事务主要就是疲于应付突发的物料异常，造成预防工作难以展开。实际上处理物料异常只是SQE工作的一部分，更关键的管理重点应该在供应商端的预防。
如何在供应商端展开管理？
建议：
在管理供应商的过程中，个人认为，SQE的工作重点可以从三个方面展开对供应商做控制及预防：

1. 品质系统：对品质管理系统必须专业。在对供应商的品质系统稽核时，应该等同第三方稽核的形式。系统稽核可以参考QSA checklist，但是check list应该是动态的，而不是固定的形式。在发现物料品质异常后，如涉及品质系统的问题所引起，如果Checklist中没有明确说明，需要补充修订，增加稽核要求。在年度稽核或日常稽核时重点注意是否有改善或是存在隐患。
2. 制程能力：供应商的制程能力由其管理人员、工程师及设备决定。故此部分重点注意其工程人员及作业人员的资格及设备(生产设备及检测设备)能力。同时明确关键岗位作业人员的名单，并经过审查，如工程及作业人员、工序、设备等有影响生产的任何变动，须经过SQE同意。并籍由不定期的QPA以及产品CPK数据的收集，观察厂商制程能力的变化。
3. 产品技术：

供应商的产品技术即是产品开发的能力，供应商的A产品良率99%，但是B产品良率60%，此时，是其B产品的技术能力不足导致。所以即使厂商制程能力一直良好，也不能忽视厂商不同产品的品质，尤其是新产品开发阶段。 SQE需要介入供应商的产品开发阶段，以免出现量产时产品良率极低的状况。SQE如何介入供应商的产品开发阶段？这需要看企业新产品开发的流程规定，如果没有明确说明SQE在先期需要介入NPI，SQE需要主动改变观念，召集RD/CE及策采说明，否则，在量产后诸多问题纠缠不清。如果在开发先期介入解决，在量产后则极易处理。如小批量良率不达标，SQE须联合RD/CE及采购要求厂商改善，不要被动的等待量产。同样，以此要求供应商QA介入NPI, 不要等到问题出现，供应商品质人员却告知并未参与。此尤为重要。

【五】 监管机制及反腐

1. 现状：SQE及采购由于涉及和供应商打交道，都是比较敏感的职务。腐败行为既影响公司形象，又影响公司和供应商的双赢互利的配合关系。如何做到有效反腐？除了个人自律，公司的廉政建设及监管机制尤为重要。
2. 建议：

(1). 高层主管重视，设立公司廉政建设组织，健全监管机制。如设立举报信箱、专用举报电话等。
(2). 明确公司制度，签订廉政建设协议，说明腐败行为的严重后果及处罚措施。如一经查实即开除，情节严重的，报送公安机关处理。
(3). 设立供应商管理事务的监管，对于供应商日常的表现，奖惩执行须独立，由当事SQE之外的人员追踪执行。避免当事SQE因腐败而规避利益违规操作，造成该罚未罚的现象。此监管职务可由负责供应商系统维护的内控人员执行，也可视企业内部组织的设置而定。
(4). 在不影响正常工作的情况下，适当轮调职务。

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附：台企八年职业分享：《品质论语》
http://www.6sq.net/article/40704