【质量管理】一个系统

我在Vision上不停的拖动的流程图框，思路像涌出的泉水，汩汩的往外冒；更像重逢恋人的双唇，紧紧的撕咬着。我觉得这样还不够尽兴，我要释放内心已久的压抑，我都准备好了，就等着这一刻。我在干嘛？我在绘制公司2013体系蓝图。两个小时激情后，我终于把蓝图绘制了。客户导向过程，支持过程，管理过程，系统工具，部门管理通则，我把新的体系分为这五大块，有点欣喜，迫不及待地把“作品”摆在体系组MM们眼前，给她们讲述着我的思路，故事是这样的：公司1995年就取得ISO9001认证；94版的ISO严谨而务实，2002年很不情愿的更换了2000版系统，公司管理由细节要求变成了流程图；之后，客户的管理要求不断增加，2000年开始实施P&G QAKE系统，为了全球审核的100分，逐渐独立开辟一个新得天地；医疗器械产品的开发，不知不觉实行了ISO13485及GMP管理；QC080000似乎更能取得客户信任，增强公司自信心；社会责任，可持续发展等管理要求接踵而来。在企业变革的时期，公司高层主导推行SAP，开展绩效管理。面对这么多要求，云里雾里，各部门被折腾的够呛。总经理发话，我要一个系统，我不要今天看这份文件，明天看那份文件；不要每年赶考场一样迎接审核，平常忙的晕头转向；不要审核结果看上去很好，实际返工退货一大堆。这么多要求，整合在一份系统，对体系组来说真不是容易的事情。前两年总经理就放话了，我们将信将疑的行动。因为每年大客户要审核，为了更好被审，我们合并一半的系统又恢复原状。这样，我们意料之中的又保持了100分的审核结果。现在系统合并任务火烧眉毛，其实体系组想法也很多，内心很纠结，有必要合并一个系统吗？能不能不合并？合并劳民伤财，以后修改文件多麻烦。要真合并了，只要看一分标准，按照一套标准执行，多稽查，一旦养成习惯，就会产生收益，简直是管理上的”高铁建设“啊。我们做系统，始终有种理念，就是分工合理，职责明确。编制的体系文件，也会层次清晰，泾渭分明，哪个部门做哪件事情，力求清清楚楚。由于体系属于管理体系体系，意识停留在面上，对点和线的管理不会很深刻，导致执行的时候会有偏差。多个系统，也只多个这样的面，一层一层的覆盖，并不代表能给企业这个肌体带来完善的管理。喊出一个系统，就是要系统整合，把多个系统的面晒出来，看到它们的空隙，减少重复交错的地方，弥补三不管地带。让管理系统清爽怡人，健康高效。我们体系组合并系统时，需要做最基础的工作，即列出各系统要求，建立各系统要求对照表，做好自我评估，添加对应的内部文件。这就形成一分系统体检表，有了体检表，我们就可以有针对性“美容、塑身“。我们运用过程方法，精简系统，做有增值的流程；SAP系统使产品实现过程更加规范和细致。文件的整合，强调每份流程的核心价值观，建立文件的真正目的是什么，流程的成功标是什么，我们需要KPI，我们需要流程负责人。每一个流程需要经过多轮磋商，站开相互评估而确定。其实系统并不复杂。单一的文件呈现在你面前，自然会造成”横看成岭侧成峰，各部门看上去各不同。“合并后的文件，全面具体，不但考虑操作还跟财务控制挂钩。管理没有界限，人为设限有的文件给员工看，有的文件给主管看，有的文件给经理看，既官僚又不能全面传达信息。人人都可以看系统文件，人人都可以了解系统要求，你不看文件，怎么知道系统有没有对你有要求呢？更重要一点，我们一个系统着眼于未来。公司不希望每个人在一个岗位上停留，你是员工看员工文件，做员工的事情，将来还是员工？！公司希望全员进步，努力实现知识经验和管理共分享，打造一个透明的系统、一个开放的平台、一个公正的企业文化，为企业发展提供源源动力。质量管理，管理的一部分，人人都可以做管理，人人都可以参与管理，建立一个系统，人人都应该来支持管理。我把思路讲给MM们听，她们眼睛睁得大大的，你不是又在空想吧。我笑了笑，走在质量管理路上这么些年，应当有所悟，也能有所悟，看我行动吧。