【原创】--浅谈价值流程图

从价值流程图的第一页培训教材上，就可以看到下面的话：Value Stream Mapping is … “A roadmap for Lean changes” “Provides a Lean Implementation blueprint” “Clarifies the sequence for Leanimplementation“ ”Enables System Kaizen improvements – whole value stream Improvement“可见价值流程图在精益改善中地位是非常重要的，它可以通过价值分析找出浪费；也可以结合TOC中的理论进行瓶颈识别，识别哪些改善项目应该优先进行,还可以识别出变异较大的关键制程，利用6sigma的进行优化；夸张点说，有了价值流程图就等于打开了改善的之门。价值流程图的改进模型也很简单：绘出当前的VSM, 再绘出理想的VSM, 找出两个VSM中的差距，执行一些改善去努力减少这些差距。之后根据改善的状况及自身意识的进步，不断更新当前的VSM及理想的VSM，构成完整的持续改善循环。价值流程图很重要，什么样的价值流程图才能起到如上所讲的作用呢？当前的VSM要画成什么样子呢？从John Shook的两本书《学会观察》和《精益供应链》中，我们知道价值流程图是反应物料及信息的图。书中有大量的说明在教导如何绘出一个价值流程图。而书中的教导都侧重于如何绘制与物料相关的流程图，对于信息相关的东东基本没有太多的描述。而事实上一个公司绝大部分人的精力是在处理信息，（如比说订单处理就有以下流程：接收订单->转换订单->物料分析->机器能力分析->人力需求分析->综合结论->反馈给客户）而这部分人所做的工作又没有完全体现出来。其实个人觉得信息在VSM中更重要，因为信息要是有问题的话那就完了，什么JIT，OTD谈都不要谈；而且物料流可以看的到，而信息流是眼睛很难看到的，改善起来更困难。换句话说就算你依照John Shook的两本书上画出价值流程图，你的改善也根本达不到诸如HR，IT等方面。按道理说，公司所有的人活动都应该处在价值流程图里，如果你没有活动融合在价值流程图中，那你一定是个浪费，可以剔除了（有些人可能被打击到了）。根据瓶颈理论，作为公司的老板，肯定是希望改善能放眼全局，找出瓶颈所在的位置，那就需要一个包括公司所有的活动的VSM（由不必要的浪费、必要的浪费、增值的动作构成）。这个价值流程图中应包括的如Production/ warehouse/ IQC/ QA/ HR/ IE/ TE/ PE/ Planning/ Purchasing/ GM/ Program/..... 全公司所有的部门，哦想想就头大，这么多部门，那么多流程要怎么画，要画多大才是最好的？ 待续....... 看有没有一些有经验的大佬给出点评论.......我的目标是：每月找GM及整个管理层来看这两个VSM找改善项目，以此作为改善推进的起点及循环。