外企是否有手下能力强　把上司给代替的？

　　不能说没有，但可能性不大。因为不同的层面需要不同的能力，处理不同的信息需要不同的技巧。就像，我现在在中国区，只有我一个做质量的，叫做Local quality manager，也就是区域质量经理，今年我的老板和我谈职业规划的时候，就问我，若组织机构再扩大，我是否有做leader的愿望，这对于我们来讲这样的问题很奇怪，但在西方这是一个很正式的问题。很多人都是选择做一个职业，一个职位做一生，如做一辈子秘书，而不是向我们一定要向上爬。把一个职业做好，做到家，是非常需要时间和经验的，而且从收入来讲，资深的专业人员的收入可能比经理还要高。　　在外企有很多的沟通信息交流的会议，譬如管理层会议，每日部门汇报会，技术管理委员会等等，这些都是达到了一定级别的人才能参加的，你的级别不到，是没有多少机会和更高一层的人长时间面对面交流的。　　你的个人发展，靠的是你的绩效，和你的职业规划的方向，这个方向是你和你的上级探讨的结果，譬如你像做leader，那么就要给你做这个方面的assessment ,然后给你制定一个3年到5年的职业规划，包含一大堆课程和考评，会给你一些机会实践你i的技巧，我现在就在学“professional communication skills"“职业沟通技巧”这是公司根据我的发展意愿和通过评测发现出的不足，给予的提升课程。即便是韩系公司，如 LG，若正规的话，从一个普通工人提升为拉长，也要有《监督者基础课程》，《监督者课程》等，若再升职，要先《学监督者向上课程》，《管理者基础课程》等。监督者课程，监督者向上课程，管理者课程中都有目标管理，但目标管理在不同的层面有不同的要求和技巧，你不到哪个层面根本看不到也用不到，甚至是你学也学不懂。做拉长的一定是完成自己的目标，做中层的，要看到部门目标和公司战略目标之间的关系，要完成部门目标的同时还要协助其他部门完成目标，若部门目标和战略目标不一致，或者占用了过多资源，需要预警等等。　　不同层面使用的通用语言是不一样的，譬如你做技术岗位，你和其他人沟通更多的使用的是技术语言，那么你做了工程师的leader，需要一个和其他部门合作的桥梁，你就要学会在那个平台需要的语言，否则你就只能对内交流无法对外交流。你作为一个质量经理，参加管理层会议，大概只有生产经理会对不良率有些许兴趣，其他人谈的都是turn over, cash flow, margin,如果你听不懂，你就根本就不是这个圈子的人。　　因此，在外企你是否升职，一看你在原有岗位上的能力，另外要看你是否有新的岗位的素质，你的知识结构，经验和储备如何。　　外企的绩效考核和你们常见的不一样，不是一个坐标轴，也就是业绩，还要包含你是否符合公司的文化特性，在飞利浦是4个文化特性，现在公司是5个文化特性，还要加上其他部门的协作，是立体考核。　　这样做是全面考核一个人，若一个人落在的区域是业绩很差，但非常吻合公司文化，那么这个人要么是需要在业务上加强培训，要么是转岗，若一个人业绩一般，可是协作能力和公司文化都很好，这个人也很像做leader，没准就让他向项目经理发展等等。　　总之，升职是一个很复杂的过程，绝对需要你的老板的推荐，同时还必须吻合你的各项指标。不是说你的上级被炒掉了，你就可以升职，最大的可能性是从集团其他地方掉一个人过来，若不成，从外面猎一个来，实在都走不通，才从内部提拔。我以前讲过，我从技术岗位，转到管理岗位，光实习期就1年，后来因为我跑到车间帮助PE画了一张工装图，差点被踢出管理岗，又延长了半年多的实习期。　　在什么岗位就做那个岗位时，不存在你觉得能帮忙就可以跑去帮忙的，没有分派给你这个任务，你就不承担与之相关的责任。这和电影《上甘岭》中表现的情节一样，张忠发以前是机枪手，听到机枪响，就跑去打几发，结果回来就要要向指导员承认违反了纪律，承认错误。我还看过一个德国二战狙击手-赛普的传记，他是二战期间排名第二的德国狙击手，他在一次战斗中曾经一个人干掉了苏联一个连队（75人），二战结束时，他还是个一等兵连个下士班长都没混上，还是一个人拎着把枪，去猎杀，只要他沉迷在这个位置上，也不带团队，一个人单干，他就升职很慢，只能被授予各种勋章。而另外一个德国王牌汉斯。鲁特尔，他就是从僚机，到机械长（修飞机）到长机，中队长等等一路升上去。　　我们之所以出现这样的问题，主要在于我们的岗位是一团浆糊，谁都不清楚该干嘛，也就无从说把什么干好。也就是那句笑话大厨师对徒弟传授炒菜技艺的时候说“不想说相声的当不了好裁缝。”