TA的首页一篇实习报告
张总：
上午好！
非常感谢公司给我一个工作机会，让我在XX公司工作。 我觉得，加入XX公司并成为其中的管理人员，本人深感荣幸。
作为一名职业管理人员，首先应该对他从事的行业，产品充满热爱，赋予感情，才能在职业生涯中有所建树，非常感谢张总信任，对我委以重任，我在充满压力的同时也满怀信心，希望在以后的工作中能够施展才华，与公司一起发展，共同进步。
我在一些资料上面看到，国内的民营企业平均寿命只有2.9年，XX公司作为已经成立逾14年并且在国内市场具有较高声誉的的企业，其已经在市场，质量，管理等方面具有很强的竞争力。但是从2012年开始，汽车行业进行一个低速发展的阶段，国内的汽车市场已经趋于饱和，如果要继续保持高速的增长，那么，后续就变成了产品差异化（SUV，两厢，三厢，微车，电动车等），质量以及成本（进口产品本土化）的竞争。以及汽车升级换代车型替换产生的增量。这对于XX公司来说也是一个机遇和机会。
我从5月10日入职到现在已经4天了，通过车间的实习，发现，公司具有比较先进的管理思维和较强的执行力，例如：
5S管理的推行，在很多民营企业都做的不好，但是在XX公司，5S推行工作做的很不错
另外，员工按照规范作业，良好的工作环境都有利于车间的管控，提升产品质量。
当然，车间也还是存在一些小的问题，有些问题主要是体现在细节上，希望后续能够进行一些改善，例如：
1） 车间员工缺乏培训，不了解产品检查的原因。
2） 车间的作业指导书和实际操作的参数控制不符。
3） 车间看板的更新不及时。
另外：车间的质量管理体制不好，正常来讲，质量是生产出来的，而不是检验出来的。但是我们的公司在检验上面投入了很大的精力（实际质量部人员59人，其中产品检验员达到40人），包括体制上面的流出责任追究，而不是发生责任追究造成了质量成本的高企（例如：员工进工厂上班，如果没有打卡，最后算工资的时候我们需要找员工，为什么没有打卡，而不能找保安，你为什么没有发现这个员工没有打卡，对策是：员工不打卡就罚款，而不是：增加保安检查有没有员工不打卡）。
公司各部门需要形成不生产不合格品，不制造不合格品，不流出不合格品的氛围，而不是每个工序增加检验员围堵不合格品。
我今天查询了2012年的数据：
去年客户退货达到50615个，其中94%是零公里（说明是生产过程的控制出了很大的问题，但是质量部新员工偏多，失效检查不出来），我估计退货率已经达到了5%（具体的生产数据我这里没有查到），客户要求的的不良PPM时100以内，而我们实际上达到50000左右，这必将公司的质量成本直线上升和信誉的损失。
去年索赔达到121W，如果按照12000W产值计算的话，索赔达到1%。
如果加上过程返修不良的数据的话，我估计公司的失败成本要达到总销售额的10%以上（最少1200万）。而这些是公司的纯利润。怎么降低这个损失，提升公司利润？我想，需要一个重新的质量界定
关于质量：产品质量的好坏是公司综合生产能力的体现。产品质量的好坏在于过程控制，质量问题的发生原因主要是两个波动造成，
1）：正常波动，这种波动是公司没有能力或者是解决绝对不经济的。解决这个问题所产生的成本远远大于收益的，这种波动是以降低为主。
2）：异常波动，例如：设备的预防性保养没有做，没有对设备的易损件进行管理，设备参数没有受控，人员变更或者是人员没有按照作业指导作业，前期验证不充分，部分可能产生问题的地方没有识别等等，这种异常波动会造成很大的质量后果，是必须解决的的。所以，我认为，过程质量和供应商的的管控主要从以下6个方面入手：
1）：设备工装： 推动设备工装的预防性维护，工装的易损件管理，
2）：作业指导与检验指导： 车间的检验指导和记录需要依据公司的具体情况，尽量向可视化。车间的不良记录进行统计分析，改善报告促成共享，以给过程改善提供支持。做成管理台账，一个问题一个问题进行跟进。
3）：加强变化点的管理，如果我们只是在产品成型以后确认尺寸，那么，就容易形成“死后验尸”的情况。所以：产品控制必须从源头抓起，好的产品首先必须保证过程是受控的，并且检验员需要对过程中的每一个变化点进行确认，那就可以最大可能的减少损失。
4）加强人员培训：现在的检验员新人较多，即使责任心/质量意识较强，但是毕竟适应的时间比较长，所以每周最少一次的培训，以让检验员最快的了解公司的质量问题，解决方案，公司的最新制度，部门管理的想法，思维，以有利于沟通。其次，现有的检验记录的设计上面也存在缺陷，所有的问题不能正确描述，例如：检验记录上面的尺寸检验，上面有一个尺寸，但是没有注明白是那个位置的尺寸，及其容易搞错测量位置。这样的话，虽然每天都进行了测量，记录，但是由于检验员无法正确的表述问题，这种记录容易流于形式。检验指导和记录需要依据公司的具体情况，尽量向辉门格式靠齐。
5）加强工程师的培训，对车间的问题进行分类汇总的分析，工程师除日常问题的处理外，每周或者每月跟踪一个大的问题，并且和各部门一起提出解决方案，并持续跟踪改善的效果（ 包括资料的改善）。
6）：加强供应商管理：与供应商签订质量协议，新产品的PPAP资料必须获得质量部SQE的批准，老产品的认可资料逐步进行完善。并将供应商的质量问题进行分类管理，反馈，定期确认改善效果和跟踪审核（确保改善结果在供应商管理资料上面冻结并获得洛卡特的认可），确保改善有效。 每月最少一次供应商会议，需要将供应商最后TOP10的供应商召集，了解其想法，并有针对性的解决。
以上6条，是我到公司实习后的一些感想和建议，因时间原因，仓促成稿，准备不足，难免缺陷较多。但是从理论上说：如果这些能够实现，必能有效地解决质量问题，但是从实际操作上来讲，需要时间，需要过程质量管理人员的个人素质和基础。 可能实际的执行需要从多方面入手，逐步推进。我相信，坚持不懈，一定能够成功。
报告人：
上午好！
非常感谢公司给我一个工作机会，让我在XX公司工作。 我觉得，加入XX公司并成为其中的管理人员，本人深感荣幸。
作为一名职业管理人员，首先应该对他从事的行业，产品充满热爱，赋予感情，才能在职业生涯中有所建树，非常感谢张总信任，对我委以重任，我在充满压力的同时也满怀信心，希望在以后的工作中能够施展才华，与公司一起发展，共同进步。
我在一些资料上面看到，国内的民营企业平均寿命只有2.9年，XX公司作为已经成立逾14年并且在国内市场具有较高声誉的的企业，其已经在市场，质量，管理等方面具有很强的竞争力。但是从2012年开始，汽车行业进行一个低速发展的阶段，国内的汽车市场已经趋于饱和，如果要继续保持高速的增长，那么，后续就变成了产品差异化（SUV，两厢，三厢，微车，电动车等），质量以及成本（进口产品本土化）的竞争。以及汽车升级换代车型替换产生的增量。这对于XX公司来说也是一个机遇和机会。
我从5月10日入职到现在已经4天了，通过车间的实习，发现，公司具有比较先进的管理思维和较强的执行力，例如：
5S管理的推行，在很多民营企业都做的不好，但是在XX公司，5S推行工作做的很不错
另外，员工按照规范作业，良好的工作环境都有利于车间的管控，提升产品质量。
当然，车间也还是存在一些小的问题，有些问题主要是体现在细节上，希望后续能够进行一些改善，例如：
1） 车间员工缺乏培训，不了解产品检查的原因。
2） 车间的作业指导书和实际操作的参数控制不符。
3） 车间看板的更新不及时。
另外：车间的质量管理体制不好，正常来讲，质量是生产出来的，而不是检验出来的。但是我们的公司在检验上面投入了很大的精力（实际质量部人员59人，其中产品检验员达到40人），包括体制上面的流出责任追究，而不是发生责任追究造成了质量成本的高企（例如：员工进工厂上班，如果没有打卡，最后算工资的时候我们需要找员工，为什么没有打卡，而不能找保安，你为什么没有发现这个员工没有打卡，对策是：员工不打卡就罚款，而不是：增加保安检查有没有员工不打卡）。
公司各部门需要形成不生产不合格品，不制造不合格品，不流出不合格品的氛围，而不是每个工序增加检验员围堵不合格品。
我今天查询了2012年的数据：
去年客户退货达到50615个，其中94%是零公里（说明是生产过程的控制出了很大的问题，但是质量部新员工偏多，失效检查不出来），我估计退货率已经达到了5%（具体的生产数据我这里没有查到），客户要求的的不良PPM时100以内，而我们实际上达到50000左右，这必将公司的质量成本直线上升和信誉的损失。
去年索赔达到121W，如果按照12000W产值计算的话，索赔达到1%。
如果加上过程返修不良的数据的话，我估计公司的失败成本要达到总销售额的10%以上（最少1200万）。而这些是公司的纯利润。怎么降低这个损失，提升公司利润？我想，需要一个重新的质量界定
关于质量：产品质量的好坏是公司综合生产能力的体现。产品质量的好坏在于过程控制，质量问题的发生原因主要是两个波动造成，
1）：正常波动，这种波动是公司没有能力或者是解决绝对不经济的。解决这个问题所产生的成本远远大于收益的，这种波动是以降低为主。
2）：异常波动，例如：设备的预防性保养没有做，没有对设备的易损件进行管理，设备参数没有受控，人员变更或者是人员没有按照作业指导作业，前期验证不充分，部分可能产生问题的地方没有识别等等，这种异常波动会造成很大的质量后果，是必须解决的的。所以，我认为，过程质量和供应商的的管控主要从以下6个方面入手：
1）：设备工装： 推动设备工装的预防性维护，工装的易损件管理，
2）：作业指导与检验指导： 车间的检验指导和记录需要依据公司的具体情况，尽量向可视化。车间的不良记录进行统计分析，改善报告促成共享，以给过程改善提供支持。做成管理台账，一个问题一个问题进行跟进。
3）：加强变化点的管理，如果我们只是在产品成型以后确认尺寸，那么，就容易形成“死后验尸”的情况。所以：产品控制必须从源头抓起，好的产品首先必须保证过程是受控的，并且检验员需要对过程中的每一个变化点进行确认，那就可以最大可能的减少损失。
4）加强人员培训：现在的检验员新人较多，即使责任心/质量意识较强，但是毕竟适应的时间比较长，所以每周最少一次的培训，以让检验员最快的了解公司的质量问题，解决方案，公司的最新制度，部门管理的想法，思维，以有利于沟通。其次，现有的检验记录的设计上面也存在缺陷，所有的问题不能正确描述，例如：检验记录上面的尺寸检验，上面有一个尺寸，但是没有注明白是那个位置的尺寸，及其容易搞错测量位置。这样的话，虽然每天都进行了测量，记录，但是由于检验员无法正确的表述问题，这种记录容易流于形式。检验指导和记录需要依据公司的具体情况，尽量向辉门格式靠齐。
5）加强工程师的培训，对车间的问题进行分类汇总的分析，工程师除日常问题的处理外，每周或者每月跟踪一个大的问题，并且和各部门一起提出解决方案，并持续跟踪改善的效果（ 包括资料的改善）。
6）：加强供应商管理：与供应商签订质量协议，新产品的PPAP资料必须获得质量部SQE的批准，老产品的认可资料逐步进行完善。并将供应商的质量问题进行分类管理，反馈，定期确认改善效果和跟踪审核（确保改善结果在供应商管理资料上面冻结并获得洛卡特的认可），确保改善有效。 每月最少一次供应商会议，需要将供应商最后TOP10的供应商召集，了解其想法，并有针对性的解决。
以上6条，是我到公司实习后的一些感想和建议，因时间原因，仓促成稿，准备不足，难免缺陷较多。但是从理论上说：如果这些能够实现，必能有效地解决质量问题，但是从实际操作上来讲，需要时间，需要过程质量管理人员的个人素质和基础。 可能实际的执行需要从多方面入手，逐步推进。我相信，坚持不懈，一定能够成功。
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