如何做质量人

在我看来，让质量人自己去影响自己的老板，这是不负责任，不是事倍功半，而是全无用处，特别是很多看起是在质量工作或者有着质量头衔的人，本身对质量管理在管理系统中应该处于什么位置，起到怎样的作用，并没有正确的认识和理解，而且中国的管理系统和西方是不一致的，所以，现代质量管理对于中国来讲就是一个空中楼阁，海市蜃楼，是没办法落实的。这不是使用何种工具的问题，也不是想方设法纳入财务考核的问题，而是从本质来讲，由于我们没有分立的体制，导致管理系统中的一个很重要的，核心职能缺失。不仅仅质量管理如此，所有和监管，测量，控制相关职能在国内都是玩偶，摆设。统计局的数据，一直被认为缺乏权威性，领导决策也很少有依据数据决策的，而是拍脑袋，拍口袋，拍胸脯决策，这难道让统计局的同志去影响领导吗？有多少高级的会计，不是以财务管理，财务预测，财务分析这些基本技能吃饭，而靠的是做花账，做假账，做蒙股民的财务报告吃饭的？这难道要让财务经理们去影响董事会，去建立健全透明的，开放的财务管理体系吗？有多少人事经理，对于领导的小舅子，大姨子，只能睁一眼闭一眼，所有的考核，技能要求，要量体裁衣，要削足适履，若领导说，他的秘书劳苦功高，想做个分公司总经理当当，你一个人事经理能拦得住？更不用说现在人人口诛笔伐的足球圈，这里面你还能看到正常的监督管理吗？你要想改造就得大清洗，甚至可能是中国人都不要，因为中国人骨子里就缺乏这种监督管理思维意识。为什么，我转我的一篇博文来说明搞这个问题。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------喜欢通读历史的人，如教历史的袁腾飞，写历史的黄仁宇，翻译过资治通鉴的柏杨，都有一个共同特点，能够直面中国人的劣根，而且也不再寄希望于能够自己改正，自我反省，我们已经失去了那种能力和动力，只是乌鸦看乌鸦都一般黑。所以袁腾飞讲历史，以古喻今（因为本质上是相通的），黄仁宇完全是以一个第三者，从国际的角度来看中国历史，甚至连中国的文字都一起批判，成了阻碍中国数字化管理的绊脚石，柏杨则毫不客气地写出《丑陋的中国人》。但中国人并不觉得自己丑陋，认为别人都是对我们有偏见，因此就这样孤独地，固执地不肯，也不能改变自己，以各种借口，理由，闭关锁国，不与世界接轨。在货币战争里讲中国和欧洲（欧洲的文化是从爱琴海文化展开的，很难讲就是欧洲本土文化）从文化上有什么本质的差异？中国的历史用一个字就可以概括“权”，中国是围绕着权利斗争，分权集权的历史。西方的历史也可以用一个字来概括“钱”，英女王没钱也调不动贵族，也雇用不到骑士。因此西方人读中国的历史很难读得懂，如汉武帝这个人物，在《从罗马到长安》一书中，就讲过中国和欧洲人的差异，西方人看到一个皇帝，在任杀了那么多大臣，让那么多商人破产，还没收贵族的财产，认为这就是魔王，但在中国人看来，这算是有才能的君王。我们也读不懂欧洲的历史，帝王怎么都那么憋屈？因此西方从根本上是商品交换史，是基于承诺，契约，规则，法律，章程。中国是一部权利争夺历史，有权的可以剥夺没有权利的人的一切，浓缩到最后就剩下征服与被征服，天子和奴才，对内如此，对外也如此。我们为什么会忽视证据，数据，如果你有了权利，你可以指鹿为马，可以欲加之罪何患无辞，可以莫须有，可以风闻言事，可以道听途说，你搞那么清楚有必要吗？说到底，皇帝老子要杀你，九千岁要办你，你低头是死，抬头也是死，明白是死，糊涂也是死，结果是一样的。反正所有的证据也抬不动印把子，你翻几本记录有什么用？你史家再公证，现在还有人能搞清楚李建成是怎样的人吗？历史是人写的，证据也是按照需要编的，这还想不明白吗？卷帘将军，打翻了琉璃盏，被丢到流沙河，那是沙悟净没本事，孙悟空拆了御马监，打残了马天君，打着旗号叫板，还被封为齐天大圣，后裔一口气射死了帝喾（俊）九个儿子，帝喾还得自己安慰自己，这不是还给我留了一个吗？人是死的，规矩是活的，要看是对什么人，对什么事儿。谁说天条是铁律，不可更改，那是对七仙女，织女，猪八戒，沙僧之流。悟空说我打，沉香说我劈，后裔说我射，天条算个鸟！？玉帝说，对，那东西连鸟都算不上！被鸟一样的东西给束缚了，这只能说明你没本事，还是踏踏实实地趴在地上喊“遮”吧！等你有本事了，你能让乾隆趴在地上给你喊“遮”。高俅被抓到梁山的时候，他就是孙子，宋江被招安了，宋江就是孙子。这就是我们的逻辑，懂得这个逻辑，不需要学科学，不需要捋清楚，搞明白各种关系，不用面面俱到，这些都没用的。朱元璋对胡惟庸说，我就是要灭你九族，你给我个找个让我灭你九族的理由，我就赏你个全尸，胡惟庸除了感恩戴德还能怎么着？道理，没有道理就是道理，今天老子说了算！水浒里，高喊：“我老爸是太尉！”现在高喊：“我的爸爸是李刚！”你还忧心个啥？------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------楼主读过质量发展史，这很好，但在1940年之前就没有质量管理了吗？我现在所在的公司建于1853年，上一家公司成军于1928年，那个时候就没有符合性质量了吗？这显然不是的，而是当时还没有质量管理这个分支，是做财务的人在做质量的判定。从财务的角度，去考虑，这个产品是修，是改，是报废，哪一个最经济就采用那一种方式，是将复杂的技术方案要折合成成本，财务报告，然后让老板能够决策，后来有了标准工时，有了标准的成本估计，预估过程变得简单，则由工程师自己评估。后来随着大规模战争的爆发，需要大量的一致性，标准化的武器，才逐渐有了符合性的概念。因此从本质上，质量管理是财务管理发展出来的一个分支，它管理的是符合性，这也是现代质量管理成为一个独立分支的标志。但并不是说随着质量管理的发展，符合性的概念变化了，而是符合性被赋予了更多的内容，而符合性的本质是不变的。如这个人言行合一，则这个人可以被信任，因为符合性，这个公司自己规定的流程，员工同意的流程，得到遵守并贯彻，这也是符合性，产品符合规定的标准是符合性，产品符合顾客潜在的没有明示的需求还是符合性。从财务的角度看，符合则纳入收益，纳入应收账款，不符合则纳入成本，纳入支出，纳入损失，对产品如此，对工作也是如此，你做的这件事情符合要求，则这个工时你在为公司挣钱，不符合要求，则需要额外的工时，额外的支出。那么为了验证符合性，必须投入怎么办哪？这个投资回报率该怎样算哪？当然是投资为0最好，受益最大，怎样做到为0？于是一次就做好，于是要提高质量意识，要有质量意识，要有防呆措施，要有0缺陷，要持续改进，要预防，要纠正。当不能以0成本，去做符合性的检验，实验，验证，怎么办？则在过程稳定的情况下用抽检，因为抽检则要考虑失败的风险，这就是5%，1%的由来，这就是PPK CPK,control chart，SPC等等的作用。为了降低在研发过程中所花费的失败成本，于是引入DOE,回归，方差分析，等等去减少试验成本，减少次数。说到底，质量管理是财务管理的一个细化的分支，从宏观上看，管理的是公司的诚信体系。那么现在若财务管理都是内掌柜的水平，或者都是一本烂帐，花账，你就算玩出花来，你对老板能有多大影响？若一家公司连自己的预算都管不好，你能指望这家公司的运营管理，运筹管理达到何种水平？质量管理的水平有可能脱离财务的母体，脱离运营的基础独立成行吗？在国内你可以用最烂的供应商，如果赔不起，就不玩了，大不了倒闭再换个牌子，换个领域接着玩，中国的倒闭成本太低，失败成本更低，甚至连做毒餐盒，垃圾安全帽的企业因为利税大，还是属于被保护单位。可以说人人不怕失败，人人敢于失败，人人享受失败，管符合性，管失败成本的职能不就是多余吗？如果不是国门敞开了，外商，外贸需要，根本就没必要设这个质量管理职能，从工程分一个检验科就齐活。既然财务，人事，统计，法务等等都是收边包缝，贴花边的，质量管理也就萧规曹随，既然财务内掌柜就可以干，那么质量小秘，小姨子，小二，小三，小四就都能干。都是花瓶，还不找个养眼的？最后，这就是为什么，外企在进入中国之初，在财务，质量都是选用老外，后来只招在外企工作的人做质量，财务，而不从国内找人的根本原因，因为国内的质量人和国际上的，从各个方面都不在一个平台上，一个平面上。我们公司有9个区域质量经理，经过3年的接触，我们发现我们其实都是一个类型的人，性格特点极其相似，逻辑性强，严谨，有良好的人际关系，沟通能力，幽默，擅长总结和分析，对数字和证据敏感，擅长做报告和培训，个性保守，固执，创新能力差，决断不果断，但一旦决定后就特别的强硬。有意思的是，9个质量经理中有5个是天秤座的，我就是其中之一。我就有在想，这是不是不同的公司的HR在选材的时候，在职业规划的时候，采用了相类似的规划的结果吗？我也留给大家几个问题1. 中国的管理已经发展到需要质量管理的水平了吗？2. 如果是，你适合做个质量人吗？3. 你愿意放弃技术，进入管理经营甚至销售团队吗？第三个问题我可以给你一个参考答案，做质量管理的人的个性和销售有是相类似的地方的，销售人员不会惧怕敲开一家陌生的房门，去推销自己的产品，质量人员不会惧怕这个人头衔，去考虑这个人是不是和你有冲突，去阐述自己的意见，销售人员要做很好的演讲，有良好的沟通技巧，质量管理人员也一样。因此，在我的职业生涯中，就有2次，曾经被销售总监认为我是站错了队，如果我做销售是一个很出色的销售人。质量经理和财务经理不一样的就是，你要去推销自己的策略，这些策略都是大多是长期坚持才会有效，但短期看不到希望的。我的法国总监也告诉我，他也是这样的人，所有的好的质量人，都是擅长让对方接受或者去考虑自己的意见的，用管理的语言就是，通过施加影响来取得成绩的人。在我看来很多技术出身的人，往往缺乏这个能力，习惯用实力说话，不是去施加影响，而是去直接行动，最终只能解决眼前的问题，而无法在长期发展的道路上为公司清除路障。