关于公司绩效考核之我见

关于公司绩效考核之我见
公司绩效考核自今年4月份开始推行以来，已经半年多了，取得了不错的成绩，但也存在着一些问题，如果能把这些问题很好的落实，相信局面比现在要更好，不过也仅仅代表我个人的观点，如有不妥，请胡总批评指正。
一 、检查机制不健全。目前公司的工作计划和各部门目标都由徐佳佳一人来检查完成否，并且根据各部门报上来的实际完成结果来打分，乃至计算出各个部门的分数，但真实的情况如何？不知道，应为没有一个人来逐项核对。我们知道工作要做到位，要做结果而不是做形式，有些工作虽然做了，但效果如何，不知道。不是不知道那么简单，而是要深入检查，需要一个懂行的人去检查，哪怕不是100%检查到位，从而保证所做的工作都有效，80%的成效也可以，对整个被考核团队也是一种鞭策和激励。很显然，徐的工作只是一个文秘所做的工作而已。

二、绩效考核是一个团队的体现。如果一个部门连续好几个月落后甚至垫底，那就有问题了。因为理想化的考核状态是各个部门轮流交替充当领先者或落后者，这说明工作绩效是正常的波动，而装配部连续好几个月排名殿后，就有异常了，要么是指标定得太高了，要么就是部门内部出现了问题，还有一种可能就是旁部门拖了他们的后腿，而这个罪魁祸首的旁部门却考核不到或考核得太松。出现这种问题我们必须直面矛盾，有矛盾才有进步，而不应该回避或无视矛盾，任由他发展。须知这样，对那个绩效考核差的部门而言无异于把他们推向了深渊。
三、绩效考核是动态的，而不是静态的。动态表现在有时需要修订目标，修订KPI指标，要本土化，符合工作实际和公司实际，并且要符合SMART原则，不能实现的目标宁愿不列，如果说10分最多只能做到6分，还不如定个7分，让它努把力做到8分。宁愿要打折扣的计划，也不要打折扣的结果。但这种修订只是局部的修订，建议每个月开一次会，针对绩效考核的方方面面，讨论一下，这样能够发现考核中容易出现或遗漏的问题，我总感觉透明度不足。只有这样连续的推动，持续的改进，绩效考核才能贴近工作的真实，符合工作的战略。
四、针对各部门的计划和总结我想说一下，部门的工作计划应该跟部门目标相匹配，为部门目标而逐步展开，否则工作计划就失去了意义。从推行到现在已经六七个月，这六七个月各个部门都做了哪些工作，是到了汇总分析的时候了，就像昨晚何老师说的那样，不能看一步，走一步，而是要看到目标，统筹安排，打好基础，在这个统筹基础上不断完善，各部门的计划我相信诸多是上月发生了什么，下月就列入计划（我也不能幸免），这样好是好，但却忽略了目标的实现，或许短期内难以看到影响，就长期而言，危害就大了。只有到了那时候，才会发现做的事情离目标甚远，悔之晚矣。何老师说的我们去做重要紧急事情的时候，还应该做一些重要而不紧急的事情，以未雨绸缪，越来越做规范系统，说的就是这个道理。
五、考核更应该要有狼性。布置或计划的工作，必须不折不扣的完成，不能讲任何借口，工作关乎企业发展，要把它看得很重。而从我个人感觉来看，还是觉得太过怀柔（也许我个人视野偏窄）。发现问题，出现困难就推，往上捅。把绣球抛给上级是不对的做法。这些事情该哪一层解决就应该哪一层解决。不要推卸转嫁。举个例子，我的上级是姜凌总监，我原则上就只对他负责，不能越权向你胡总汇报或请求支援，当然工作以外的事情除外。只有形成这样一个氛围，大家才会遵守游戏规则。各自做好各自的事情，各自去寻找自己的支持部门或资源，团队才能更有凝聚力。我自己有幸曾在台资企业做过，他们推行日本的做法，一般自己的事情自己要完成解决，不能轻易麻烦上级，你要上级支援或帮忙解决的时候，要做好充分的准备，否则很可能挨一顿臭骂。
六、部门之间的沟通不是很顺畅。公司还是要通过搞一些培训或活动来加强推动，特别是办公大楼与生产系统之间的沟通不是很理想，举个例子，销售部作为外部客户的直接沟通者，对交期和品质很关注，从开年，从来没有邀请我们开会去讨论如何提升品质，在会上表示全力支持我们的工作。虽然品质工作很大程度上是品质系统的工作，但针对客诉、品质异常等问题，也有必要，由销售部牵头，大家共同探讨，哪怕开个诸葛亮会也好。再就是包装资料的错误那么多，难道就没有改进的空间了？质检部针对需要返工的事宜，经常延误开出返工单，难道就不能开个会来讨论一个本质的解决办法？有道是哪个部门影响了我部门的绩效，我就要跟它较真。我就要参与进来，共同商讨一个解决方案，只有这样，公司的整体绩效才能上去。
上述只是我一个人的看法，这些都是基于我以前的经验，包括工作经验和学习经验（更多的是培训并和老师的交流），涉及到部门和个人只是举个例子而已，非对他或他们有成见或另眼相看。我本人的举例也是如此，非自夸。说得不对的地方还请总经理有空时批评指正。谢谢！