民营企业的质量体系管理者伤不起（四）

在通过了16949的认证以后，老总开始不是那么的在乎管理了，基本上一心的抓生产，对于产品的控制基本上完全没有，好多时候产品都失控了，批量完成后，不合格的产品又重新返工。对这些问题，我也曾今反馈了很多次，但是我们老总不以为然，根本没有在意生产的控制。对那些失控的产品也分析出了原因，并做了纠正预防措施，但是在实际的操作过程中，并没有按照预定的措施实施。还是老样子，不合格的继续返工。于是，在一次供货的过程中出现了很大的质量投诉，这次的投诉完全改变了我们老总对质量管理的态度。
具体情况是这样的，那年我们开始和长春奥托立夫合作。所有文件化的材料和首件提交的PPAP都通过了，并开始小批量的开始供货，一直都是很好的合作。但是又一次批量供货时产品的色牢度不合格。因为当时属于生产的鼎盛时期，对这些非常规性的产品特性根本没有进行控制，只是做了常规性的检验，因为一直都没有出现质量问题，所以到了客户那边他们对这些非常规的特性也没有特别的关注，所以就这样，不良品就这样从仓库流出道客户，最终到了主机厂，在整机装配完成后，发现产品的色牢度出现了褪色的现象。最终反馈到我们公司。主机厂反馈回来和总成厂反馈那意义就完全不一样了，在总成厂发现不良的，最多我们将产品回收后从新补货，但是主机厂那就不同了，已经整机装配完成了，想回收那么代价就很大了，因为他们那边是完全装配的，想拆下来那么报废的就不仅仅是总成了，所有的配套产品就全部报废。有车的朋友都很清楚汽车的内饰件都是完全密封的一个整体，任何一个部件的不良都会影响整体的质量。主机厂那边组装完成后发现了问题。那么现在问题就大了啊。后来主机厂处理意见是我们和总成厂全额赔偿损失，总计15万。没办法，虽然都有责任，但是产品的不合格确实是因为下级供应商造成的。所以奥托立夫和我们进行了沟通，双方各赔付50%，并且双方派遣技术员都现场进行验证，并做纠正预防。经过这次的投诉后，奥托立夫对我们供货质量的一致性和稳定性产生了怀疑，于是奥托立夫终止了我们的供货协议，并列入了供应商重新考察的系列。就这样，因为对产品质量控制不到位，不仅造成了经济上的损失，还对我们的信誉度造成了很大的影响。直到6个月后我们重新整改完成并提交了产品各项性能的自检报告和第三方的报告、质量保证书才重新恢复了合作的关系，并且前期还是小批量的供货，当百次供货无任何质量问题后才能大批量供货。
经过这次事件以后，老总才清楚的认识到管理的重要性，不仅仅是为了那一张证书。于是，老总开了一次全体员工的总结会，对这次事件做了分析，并重组了各部门的人员，每个部门分配了一个质量主管，补充了管理部门的人力。就这样，公司在后面的发展过程中，完全遵循了以管理为基准的原则，所有部门从人员到产品，从设备到质量，每一个环节都得到了改善，虽然不能说百分百控制，但是百分之八九十还是完全控制了。所有与生产有关的事件完全可以做到记录在册。这样的改善，让后面的生产效率得到了提高，返工率、抱怨度降低了。特别是质量这一块，得到了完全的控制，在以后的质量投诉中，很少出现是因质量失控导致的情况。后来因为公司发展的需要，公司搬迁到了浙江，借着搬迁的机会，将以前因为环境因素而限制的问题彻底了解决，区域划分清楚，工位明确。到现在，虽然公司每年年审的时候还是会出现一些问题，但是都是一些小问题，不是像以前那样需要什么资料没有什么的现象。至今，公司整体运行我个人认为还是比较好的，虽然有些问题不是那么的完善，但是管理的作用，不是通过逐步的完善体现出来的么？
到此结束，写了这么多，其实我就是想说明一个问题，民企虽然看重利益比管理多，但是，想要改善上级对管理的认识，仅仅靠说是没有多大作用的，我们不就要说，更要找一些符合公司现状的例子来说服。因为他们永远相信眼睛看到的才是真实的，拿到手里才是属于自己的。现在我们老总认识到了，每天不是呆在生产线，而是每天电话不停地打，因为他明白他一个人做的再多也没有一张订单产生的利益多。仅仅依靠一个人做不了多大的改变。我们老总现在自己也开始学习管理方面的知识了，虽然年纪大了点，但是多少会提高他自身对管理目的和作用的认识。
（...完结...,仅此供在民企郁闷的朋友们参考，虽然你们不能改变现状，但是机会总有的，即使现在你不被重视，觉得没什么用，如果你是一个管理的菜鸟，那么你就把这个当做是一种学习的机会，小企业也有它的作用。自己去摸索吧，因为我就是从民企的菜鸟走到现在的，虽然仍然是民企，但是我的机遇比较好，为我创造了条件，现在仍在奋斗并提高自身的知识)