我的质量之路（八）—峰回路转

在重新建设ISO9001体系后，各个环节的工作有了清楚的标准和界定。大家做起事来也有章可循。而这时候随着原来国企那些不大做事的老员工被调整，不断引进高素质的人才进入到各个岗位，尤其是工程，采购，生产等得以引进很多专业人员，大家能够有效的配合共同解决面临的问题。HR部门很重视员工的技能培训。对于每月新进来的员工，我都要去给他们培训2个小时的品质意识，员工培训工作指引明确规定了新员工必须达到16个小时的入职培训，包括安全、品质、技术、工程、生产和岗位实际技能培训，培训后必须经过由品质、ME和生产共同确认的岗位资格考核才能开始上岗，这些我们是完全严格执行的，见过太多走过场的公司的新员工培训，往往就是拿些资料让新员工看看，然后开卷考试后再交给部门老员工介绍介绍就上岗，这是对公司不负责任的做法。那些接线错误，打螺丝不到位，用错物料，调错设备参数等往往是由于新员工没有经过有效的专业培训和考核而导致的，在品质看来，他们往往就像没有经过培训考核拿到驾照的司机成为马路杀手一样，新员工往往就是低级错误工作和低劣品质的杀手，给公司带来损失时，管理者往往会为他们开脱，人家还是新手嘛。所以在对于新员工的上岗资格考核方面，确实是要严格和认真执行既定的要求的。而公司的在岗培训也是非常重视的，那时候美国人又陆续在中国收购了很多工厂，并将亚洲区的总部搬到了中国，而我几乎每个月都要被派到总部去参加相关的培训。让我开阔了眼界和认识到很多优秀的同事。总经理和我们讲，公司每年都有规定必须将一定比例的培训费用切实用到员工的技能提高上，否则HR经理就要解释为什么没有用完，如何保证员工的素养和工作技能得到不断的提高。在这方面确实值得称赞的，而培训并不仅仅是对员工做个PPT，然后找人介绍一下，必须每次培训都需要做双向评估，和进行培训效果的实际评定。
我们对于一线的线长、组长、技术员和工程师等人员非常重视他们的实际专业知识技能培训。他们才是基层的核心力量，所有细节的工作，最终的执行就需要靠他们。那时候开玩笑说，公司几乎所有的经理、主管都放假一个月，公司还能照样运转。所以有素养和执行力的基层管理人员是品质的生力军。
以前几乎是天天要收到来自美国那边第三方检测报告，哪些问题点需要改善等等，渐渐的是一周才报告，慢慢的一个月才收到了问题报告。所以美国人开始将我们公司的产品全检改成了抽检。
对于每个车间生产线的首次通过率，FQA成品拒收率也有了大幅的改善，而设备方面加强了机修队伍的管理后，快速换模和设备故障率也有了明显的改善。每次工厂的外审，我们不会象以前那样紧张，又要搞预先审核和模拟提问之类的。因为公司内部审核会比外审更为严格。美国总部每年一度的品质稽核，第一次我们只得了53分，第二次得到了74分，第三次得到了94.5分。那个严格的老外那时非常兴奋的说，这是他审核以来发现进步最快的工厂。而我们亚洲区的营运总裁也发来了表扬信，说经过大家的共同努力，美国总部认为我们工厂达到了世界级的品质标准，FPY达到了98%以上，设备可利用率达到95%以上等等，经过美国总部批准，我们工厂的产品再也不用经过第三方的检查就可以直接发往客户处。而美国也决定让我们工厂扩建厂房，并把其中几个系列的产品全球一半的订单转到我们工厂来生产。为表彰公司在短时间取得如此佳绩，特邀请公司的领导去美国参观旅游。后来总经理去美国回来后对我说，我们的品质取得了整个全球80个工厂排名第二的成绩，客户拒收的PPM只有230，他要特别感谢我的努力。我说这是因为您的以仁为本英明领导的结果。
我万万没有想到，在这些荣誉的后面却给我带来了灾难。我开始主导整个公司的持续改善。首先我们从员工的提案改善开始。那时候，我们在每个车间都设置了建议信箱。在我们发布倡议书后，员工踊跃的提交建议，很多员工直接将建议书交给我，而一些员工甚至交到了总经理那里，一个月中收到的员工建议经确认有300多条，而能够有效实施的就占到近百条。印象中很清晰的一份建议是供应商送来的接线盒是分开包装的，而员工装配时需要分开拆开然后再将盖子和盒子配装在一起后打螺钉，这样造成供应商包装材料的浪费和我们的工时浪费。类似这样的提案还有很多，我们召集各部门的经理仔细审议那些可行的建议并制定落实计划。对所有的建议者我们发放了纪念品，并对有效的建议进行了评奖活动，使员工充分的参与到持续改善活动中来。接着便开始了跨职能团队和专业团队方面的建设，以让更多的人熟悉和掌握专业的持续改善的工具和方法。
而就在我竭尽全力工作的同时，我的经理对我有了不满意的地方。以前他上班基本上是1个小时去各个地方查看一下，7个小时都在自己办公室的电脑上玩游戏或聊天，其他事情交给我去处理。现在他明显开始注意我了，慢慢直接找我那些下属交代工作，有时开会也不叫我。有一次部门的会议上他竟然公开的宣称我被解职了，做到合同到期就必须走人。给我造成了很大的压力。开始我找HR经理，这时HR经理已经换人了，她叫我不要急。后来我去找总经理，他也让我好好工作，不要担心。可是慢慢的我的经理不让我做事了，可是日常的事务还是需要我来处理。而那时年轻的我确实不懂公司的政治。有人说其他部门的以前国企的经理都被换了，而我们部门还没换是因为经理和总经理的关系非同一般。我也有点相信了。于是我做好了辞职和重新找工作的准备，想想自己的能力并不差，何必天天耗在这里和上司不开心的工作呢？我把我要离开的消息告诉了很赏识我的那个美国人，他非常惊讶我的离开。突然有一天，当我要收拾好东西的时候，经理把我叫进办公室说，他被公司解雇了。
听到这个消息，我非常的惊讶。开始我以为是我的那封邮件的缘故，后来我才明白，并不是如此。公司上层早就注意到他，并开始了调查。而正好在这个节骨眼上，他犯了致命的错误说要解雇我。于是加快了解雇他的步伐。
而我被公司留了下来，并被借调到另外一个工厂担任品质经理。当时我们工厂的总经理单独和我聊了很久，说我被借调他也没有办法，他不想我离开这里，但另外一个工厂的总经理强烈要求HR部门调我过去改善他们工厂的品质，不过这也是一个锻炼我的机会，并和对方工厂约好了1年的借调期。于是我便开始了我作为品质经理的职业生涯。
现在想来，我要非常感谢那位上司，正是因为他完全的信任和放手我才得以能够实际掌控除IQC工作以外的所有品质事项，包括后来被交给我负责的品质修理组，所直接管理的员工达到近50人，以至给了我非常好的锻炼机会，我在这家公司从一个并不大熟悉品质的人，经过不断的努力从工程师升职到成为品质经理，为我今后的职业成长打下了各方面坚实的基础。