TA的首页【原创】现场改善专家曾志明连载：国内著名三轮摩托车公司生产现场改善案例(五)
国内著名三轮摩托车公司生产现场改善案例
现场改善专家：文/曾志明
2011年我接受了国内著名的汽摩集团旗下三轮车公司生产现场改善的项目任务。
这是一家有10多年三轮摩托车生产历史的、由多位股东组成的合资公司，已经形成了年产5万台车的生产能力。主装配厂房内有2条装配流水线、一条是原有的生产线，一条是刚交付的新生产线。应该说，2条生产线单班日产150台车，两班日产300台车，产能是满足的。
公司总经理也是管理界有名气的职业管理者，对企业管理的门径头头是道。每天很早来到公司召开晨会，点评昨日的工作概况、布置当日工作，对各级管理掌控手中。集团也成建制地派送了20多位中高层管理精英，真是高人云集！公司各级部门的管理者也都兢兢业业、辛辛苦苦。但就是解决不了物流拥堵问题！企业的业绩始终在日产150台左右徘徊，对集团下达的经营目标不能实现。企业内部生产现场管理未到位，生产物资挤占了有限的装配生产现场；物资总库房存放了各种规格的货箱、车架、三包维修年及早已停产的各型发动机零部件；有时公司大门主通道挤满了送货的货车；主库房的门口、次通道也塞满了返工待修的车辆及车架，进也进不去，出也出不来……
刚下装配线成品车也停在装配流水线旁边，转运到公路对边的临时车场也无法动弹……办公大楼底楼库房的标准件平放在大小不一的塑料盛具中，没有标识、没有数量，更没有上架……这些现象与赫赫有名的集团形象形成鲜明的对比，真是一国两制两重天！
针对企业装配生产现场、物资库房管理、物流通道等存在的问题，我发现此次改善的关键点可以归结为两个字：“堵”、“畅”。只要实现了化堵为畅，整个改善就成功了一半。为此，我开出了现场改善的方案，并通过中高级干部会评审一致同意实施现场改善。
1、必须保证装配生产现场的扩大增值，完善新投产生产线功能，让老生产线继续生产特殊产品车作业辅生产线；
2、强化标准件库房的管理，让标准件上架、挂标识牌，明示规格、数量；
3、重新对库房中各型发动机清理堆码，立即上报处理（退还废型停产的发动机）；
4、对装配流水线挤占的库房压缩，重新配置标准货架，各退出5M；
5、将原有的挤占库房的员工休息室搬走，可增值使用60平米；
6、主库房的随车件及三包件打包区重新规划，搬迁至办公楼下房间；
7、将主库房中存放三包件的不规范大货架拆解，重新规划收缩场地；
8、将主库房中三轮车客车装配线及客车件库房收缩零部件上架；
9、办公楼左边供应商送货通道关闭，开放员工食堂旁的左大门通道作为送货通道；
10、对装配生产线与大件物资库对接，按零部件实际数据定制可移动的货架。按流水线节拍所计划的数量，定时配送生产现场，杜绝在生产现场二次搬运作业；
11、增加生产现场成品车下线发运的行车一台，提高成品车装车发运时间
……
整个改善过程持续了三个月，严格遵循“场地规划→库房→部装线→总装线”的顺序展开整个推进工作。实际开展了一系列卓有成效的工作：
1) 扩建了市场不良退货区，将市场退货品区从货箱库房撤出；
2) 客运三轮装配完成生产线试装，推行客运三轮上线装配；
3) 在货箱库外重新规划了随车附件打包区；
4) 对货箱库物料进出通道进行了重新规划，开通了新的卸货通道，动力安装投入使用以后，根除了来料卸装引起的厂区大门通道堵塞现象；
5) 增加了成车吊装葫芦，增大了成车出货量。有效解决了因成车过多引起的厂区堵塞现象。
6) 撤掉库内原门卫室；
7) 将随车附件打包区移至办公楼库房；
8) 附件库存区调至现附件打包区；
9) 制作货架对现客车零部件库存区物资实行上架管理；
10) 将货箱装配区调至上架管理后空出的客车零部件库存区；
11) 增大货箱存放区（原市场不良退货区、附件库存区、货箱装配区在内的中间区域全部改为存放货箱）；
12) 将客车装配调整为上线装配；
13) 客车车头及装配区面积在现有基础上进行压缩。
14) 标件库重新规划了库房通道；
15) 标准库制作货架对标件、消声器实施上架管理；
16) 标件库调整发动机堆码方式；
17) 库房物流人员休息区撤出标件库。
18) 闲置库区的增值利用：将原车间所占库房的部分发动机、消声器转入标件库储存，将库房占用车间生产现场的面积的交还给车间。
19) 在对集团闲置货架修旧利废的基础上，新制了一批货架对电器件等物料实施上架管理，空出的库存面积用于烤漆件的存储，从而将烤漆件占用生产现场的面积腾出给车间。
20) 新添了一批减振器带脚轮货架，用于减振器的储存和配送上线，从而减少了二次搬运工作量和数量清点难度。
21) 制作轮胎货架，增大轮胎装配区，将库房办公室移出车间，所占场地改为物料存储。
22) 新制了一批油箱货架，推行油箱的分类存放，减少了占用面积和二次搬运、分类的工作量
……
整个大大小小的改善举措不少于100项，较改善之前发生了翻天覆地的变化，散乱差现象一扫而光、整个厂区变“堵”为畅、场地增值使用30%以上，为实现产能的提升创造了条件。最重要的，此次改善给企业的管理者上了一堂精彩生动的现场改善实战课程，改善业绩得到了公司的充分肯定，并将改善咨询服务对象延伸到集团三轮车出口生产基地。cqzdw.cn/list/27/157.htm
现场改善专家：文/曾志明
2011年我接受了国内著名的汽摩集团旗下三轮车公司生产现场改善的项目任务。
这是一家有10多年三轮摩托车生产历史的、由多位股东组成的合资公司，已经形成了年产5万台车的生产能力。主装配厂房内有2条装配流水线、一条是原有的生产线，一条是刚交付的新生产线。应该说，2条生产线单班日产150台车，两班日产300台车，产能是满足的。
公司总经理也是管理界有名气的职业管理者，对企业管理的门径头头是道。每天很早来到公司召开晨会，点评昨日的工作概况、布置当日工作，对各级管理掌控手中。集团也成建制地派送了20多位中高层管理精英，真是高人云集！公司各级部门的管理者也都兢兢业业、辛辛苦苦。但就是解决不了物流拥堵问题！企业的业绩始终在日产150台左右徘徊，对集团下达的经营目标不能实现。企业内部生产现场管理未到位，生产物资挤占了有限的装配生产现场；物资总库房存放了各种规格的货箱、车架、三包维修年及早已停产的各型发动机零部件；有时公司大门主通道挤满了送货的货车；主库房的门口、次通道也塞满了返工待修的车辆及车架，进也进不去，出也出不来……
刚下装配线成品车也停在装配流水线旁边，转运到公路对边的临时车场也无法动弹……办公大楼底楼库房的标准件平放在大小不一的塑料盛具中，没有标识、没有数量，更没有上架……这些现象与赫赫有名的集团形象形成鲜明的对比，真是一国两制两重天！
针对企业装配生产现场、物资库房管理、物流通道等存在的问题，我发现此次改善的关键点可以归结为两个字：“堵”、“畅”。只要实现了化堵为畅，整个改善就成功了一半。为此，我开出了现场改善的方案，并通过中高级干部会评审一致同意实施现场改善。
1、必须保证装配生产现场的扩大增值，完善新投产生产线功能，让老生产线继续生产特殊产品车作业辅生产线；
2、强化标准件库房的管理，让标准件上架、挂标识牌，明示规格、数量；
3、重新对库房中各型发动机清理堆码，立即上报处理（退还废型停产的发动机）；
4、对装配流水线挤占的库房压缩，重新配置标准货架，各退出5M；
5、将原有的挤占库房的员工休息室搬走，可增值使用60平米；
6、主库房的随车件及三包件打包区重新规划，搬迁至办公楼下房间；
7、将主库房中存放三包件的不规范大货架拆解，重新规划收缩场地；
8、将主库房中三轮车客车装配线及客车件库房收缩零部件上架；
9、办公楼左边供应商送货通道关闭，开放员工食堂旁的左大门通道作为送货通道；
10、对装配生产线与大件物资库对接，按零部件实际数据定制可移动的货架。按流水线节拍所计划的数量，定时配送生产现场，杜绝在生产现场二次搬运作业；
11、增加生产现场成品车下线发运的行车一台，提高成品车装车发运时间
……
整个改善过程持续了三个月，严格遵循“场地规划→库房→部装线→总装线”的顺序展开整个推进工作。实际开展了一系列卓有成效的工作：
1) 扩建了市场不良退货区，将市场退货品区从货箱库房撤出；
2) 客运三轮装配完成生产线试装，推行客运三轮上线装配；
3) 在货箱库外重新规划了随车附件打包区；
4) 对货箱库物料进出通道进行了重新规划，开通了新的卸货通道，动力安装投入使用以后，根除了来料卸装引起的厂区大门通道堵塞现象；
5) 增加了成车吊装葫芦，增大了成车出货量。有效解决了因成车过多引起的厂区堵塞现象。
6) 撤掉库内原门卫室；
7) 将随车附件打包区移至办公楼库房；
8) 附件库存区调至现附件打包区；
9) 制作货架对现客车零部件库存区物资实行上架管理；
10) 将货箱装配区调至上架管理后空出的客车零部件库存区；
11) 增大货箱存放区（原市场不良退货区、附件库存区、货箱装配区在内的中间区域全部改为存放货箱）；
12) 将客车装配调整为上线装配；
13) 客车车头及装配区面积在现有基础上进行压缩。
14) 标件库重新规划了库房通道；
15) 标准库制作货架对标件、消声器实施上架管理；
16) 标件库调整发动机堆码方式；
17) 库房物流人员休息区撤出标件库。
18) 闲置库区的增值利用：将原车间所占库房的部分发动机、消声器转入标件库储存，将库房占用车间生产现场的面积的交还给车间。
19) 在对集团闲置货架修旧利废的基础上，新制了一批货架对电器件等物料实施上架管理，空出的库存面积用于烤漆件的存储，从而将烤漆件占用生产现场的面积腾出给车间。
20) 新添了一批减振器带脚轮货架，用于减振器的储存和配送上线，从而减少了二次搬运工作量和数量清点难度。
21) 制作轮胎货架，增大轮胎装配区，将库房办公室移出车间，所占场地改为物料存储。
22) 新制了一批油箱货架，推行油箱的分类存放，减少了占用面积和二次搬运、分类的工作量
……
整个大大小小的改善举措不少于100项，较改善之前发生了翻天覆地的变化，散乱差现象一扫而光、整个厂区变“堵”为畅、场地增值使用30%以上，为实现产能的提升创造了条件。最重要的，此次改善给企业的管理者上了一堂精彩生动的现场改善实战课程，改善业绩得到了公司的充分肯定，并将改善咨询服务对象延伸到集团三轮车出口生产基地。cqzdw.cn/list/27/157.htm
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