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科研生产型企业管理职能审计方法初探
炎正杰
科研生产一体化型企业其主要特点为产学研一体。在企业内部，科研部门占比例较大，内部生产制造部门占比例较小，外协供应商在生产经营中也占有一定的比重。此类企业重研究轻管理，在市场化运作中，管理的决策、计划、组织、领导、控制的有效性，成为困扰企业健康发展的课题。
管理审计是现代审计一种新的审计类别，它是经济发展的必然结果，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。管理审计在科研生产型企业规范化科学化标准化发展中，起到较为重要的作用，尤其能将管理审计日常化并对标先进管理模式的管理审计活动作用较为明显。
一．管理审计的含义、定位及其范围
1.管理审计的定义：管理审计是按照一定的程序和方法，以被审单位的管理活动为主要审计对象，以改善管理素质，提高管理水平和效率为目的，查明企业管理活动中的问题并提出问题解决办法的一种审计活动。
2.管理审计的定位：管理审计是审查、评价管理活动的审计。管理审计本身并不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种间接控制活动，是审查、评价被审单位管理活动的活动，而不是代替被审单位的管理工作。审计人员需要站在客观公正的立场和恰当的管理视角，对标审计依据向被审计对象提出不符合项和改进建议。
3.管理审计的范围。管理审计直接以被审单位的管理活动为审查和评价对象，它的基本内容包括管理职能的审查和管理人员素质、水平的审查两个方面。
⑴管理职能审计。主要涵盖是管理所具有的内在功能，一般包括决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能。管理职能审计主要是对企业管理诸职能所体现的作用的发挥程度及其潜力的审计，也就是对企业经营目标、经营规划、管理组织、管理立法、管理制度的审计。
⑵管理人员素质审计。对管理人员素质的审计包括对管理人员素质整体的审查，主要侧重于管理人员所负责事项的具体匹配度即对职能的把握掌控程度。
二．科研生产型企业管理审计的总体思路
管理审计的总体思路：“ 专业发展有无长远规划设计；年度工作有无明确计划安排；计划与规划是否已有效对接；计划执行有无显性化的流程；计划节点有无明确衡量标准；项目过程是否符合管理程序；有无定期的计划回顾和分析；回顾分析是否基于基础数据支持；改进措施是否得到有效落实；专业技术人才队伍建设情况”。
审计的依据：管理职能所要求的部门工作职能，尤其是核心职能，以及管理活动中设计的企业管理制度、流程、标准等。
审计的取证：近两年的相关资料及未来规划的事项；
审计取证的方法：依据实际情况现场访谈、观察、涵证、调查、分析等，各种取证方法综合使用。
三．科研生产型企业管理审计的方法策划
1.掌握管理审计目标。管理审计的目标确定十分重要，这关系着管理审计的目标结果绩效，关系着管理审计成果的输出。
比如一家被审单位所描述的意图是：科研生产任务多数不能够按顾客要求完成，现金流成较大负数，各部门在整个内外部供应链上的作用较为错综复杂效率低下，审批制度层层把关而无人把关，审批制度流于形式，各项工作多处于掣肘状态。管理层对管理审计的要求对各部门进行管理审计，针对审计要素给各部门下不少于5个不合格项，责令限期整改以达到持续的目的。其管理审计的目标就是：对照部门职能，对审计部门开具≥5个不符合项，限期整改。
2.掌握管理审计的对象职能。管理审计前，经双方协商获取被审计对象的部门职能资料，并结合其部门职能逐项分解识别其核心要素，作为审核时的关注条款。同时结合被审单位的主要职能部门的意见建议，审时度势按照“果因分析法”由果推因的思路审核被审核对象的管理盲点。
3.管理审计审核顺序策划。依据产学研供应链顺序倒退的原则围绕交期质量成本渐次展开，比如供应链的顺序是研发设计—物资采购—工艺技术—生产制造—质量安全—检验试验—产品交付，在科研生产型企业审计中可采取产品交付—检验试验—质量安全—生产制造—工艺技术—物资采购—研发设计的顺序实施，这样的优势在于使问题层层上移放大逐渐集中聚焦、更具有针对性。在实际实施中可根据被审核对象的具体情况而定、灵活掌握，但尽可能考虑兼顾各部门之间的因果逻辑关系，使审计思路更清晰。
四．科研生产型企业管理审计的实施过程
2. 与计划职能相关的审计内容：
以已经结束的各项计划的执行为依据，按计划倒退的原则，审计其执行结果，查找执行过程中的计划波动，询证计划调整、控制的证据的及时和有效性；
审计时查证公司级计划编制是否与市场需求相适应，部门计划的编制是否与公司的目标相适应，计划的确立是否建立在对历史资料准确分析的基础之上，计划的完成是否符合成本效益原则，每项具体计划是否具有计量其业绩的标准和方法；
比如以下案例：
a.制造部门审计。主要审计条款是年度月度计划是如何编制执行的，准时化程度。
⑴ 审计计划的一致性。首先调取由生产系统下发的年度工作计划以及各部门针对年度工作计划制定的本部门的年度或月度工作计划。随机调取一个月的工作计划，逐项跟踪，确保部门工作计划与生产部要求的工作计划的高度一致性。
⑵ 审计未达成计划异常处理。针对本月未完成的生产任务是如何处置解决的，是否有清晰明确的调整计划、有问题解决的会议纪要，存在问题是否关闭解决并标准化，信息化PDM（Product Date Management,生产数据管理）如何给生产管理决策提供数据支持。就计划下达完成节点到计划实施实际完成节点逐点跟踪落实，询证整个计划执行过程的每一个环节证据，确保问题不漏项。
⑶ 审计问题确认。在审计中审视其主制生产计划严肃性是否严谨，各部门对计划的执行是否主动预测，对自己内部能力以及工作流程的有效性评估是否量化。在计划执行上各部门聚焦度，散差是否在可控范围内。
⑷ 审计取证记录。在审计过程中，一些缺陷逐渐显现，比如计划的执行虽然是按照PDM（Product Date Management,生产数据管理）的流程在执行，但流程的显性化较弱不能使问题立即显现，有漏项的风险，而且PDM（Product Date Management,生产数据管理）反馈因无制度规范匹配较为滞后，无法给管理决策及时提供数据。这些问题集中造成的是计划完成率较低，而且是疲于应付，怨声载道推诿扯皮，矛盾重重。这些不足或不符合项要及时记录，并与被审计方及时核实、共识。
b.科研技术部门审计。除了要审计专业发展规划和计划执行情况外，主要审计专业技术成熟度和标准化程度，以及对国内外相关技术动态的把握。
⑴ 技术成熟度审计。技术成熟度和标准化是一家科研机构的核心能力，代表着可持续发展的实力。技术成熟度审计包括①有没有技术成熟度和标准化分析？②成员单位相关执行人员知不知道这些标准？③这些标准主管单位是否进行过标准培训教育？④这些个标准是否实施验证？⑤验证修订过得标准是否易于遵守？
⑵ 审计方法。科研技术部门属于顶层设计，其出现的一点瑕疵根据“长尾效应”来讲，对下游执行层来讲都会出现较大的波动。审计过程中审计组就会触及到比如：设计评审标准是否严谨、科研项目管理处于是处于主动或被动管理状态，项目管理工作是否按工作结构分解WBS（Work Breakdown Structure 工作结构分解），技术档案资料样本是否统一、内容是否详尽，标准化程度如何，成果是否在系统内水平展开。科研技术部门的工作较多具有创新性，工作过程和成果十分关键而不易量化，需要根据契合实际进行审计，不可偏颇。
c.质量管理部门审计。质量管理部门审计主要是质量指标的分解落实，质量降成本工作的开展，体系运行的有效性和质量失效模式的统计分析和数据的有效应用以及外协供应商管理。
⑴ 质量指标分解和质量降成本工作。主要承接公司KPI指标体系的质量指标，质量管理部门制定分解为总体年度计划、各基层承接单位计划，确立计划分解节点、计划达成标准、过程监督执行以及异常问题纠正措施等。此项工作，对于质量管理部门来讲是统筹策划的战略性指标管理，是重要可量化的质量管理工作。
⑵ 质量体系运行的有效性。可参考质量体系审核的标准与思路，这是管理审计所要涉及的重要组成部分。首先审计质量体系文件的覆盖性，不可漏项或标准定义有异议的地方。这一些数据来源于前期所审计部门的数据积累。对于体系文件漏项或标准定义不正确的地方，可以开具不符合项，督导整改，保证体系文件的正确严肃性。
⑶ 质量失效模式的统计分析和数据的有效应用。一个是质量失效模式的数据统计，一个是数据的统计分析，一个是数据统计分析的应用。这是问题意识与改进意识的具体体现，为再发防治措施的制定，为质量功能的提升提供第一手的资料，数据应用可以水平展开也就是企业常用到的“举一反三”策略。根据审计经验积累一般在企业来讲，出了质量问题容易一概归咎于质量部门，这是一个误区，质量问题的形成在于从设计输入到产品交付整个过程，在过程的每一个实施点上，既包括实物质量也包括工作质量，也就是“问题在流程，答案在岗位”。质量管理部门的重要作用在于质量预防，降低质量风险。
⑷ 外协供应商管理。科研生产型企业因为其生产性质在生产经营中受供应商QCD（质量、成本、交期）指标制约较大，尤其是供应商评价因受市场条件约束评价事实难以落实执行。在审计中重点关注供应商帮扶管理的实施情况，促使供应商与主制企业共同进步减少制约条件。
在审计过程中大多容易发现，质量管理部门成为了“救火队”忙于处理忙于奔波，“种了别人的田荒了自己的地”，这是一种异常现象。这样就会造成质量指标分解失控或无管理规划，质量降成本工作无有开展，体系更新滞后关键要素定义不准确，外协供应商管理薄弱所提供产品不是延迟就是超差代用严重。
d.管理人员素质的审计。重点关注岗位人才的培养培育，以适应科研岗位发展需求。
⑴ 岗位技能培养计划。是否有岗位技能要求，计划是否与岗位需求匹配。
⑵ 人才培育计划实施。对于人才培育主要审计培育实施情况以及教材和岗位验证。许多企业机构多注重外培弱于内培，现在的外培多是难以落地的概念型或理念型，真正的培训还是内培的作用大而且专项专题具有针对性。人才培育实施起来边际性不易界定，培训效果量化困难。在审计中，关注培养教材与本岗位的契合度，受训者的效果反馈以及适时地岗位验证标准。促使所有的培训尽可能与员工成长路径结合起来，并适应岗位发展需求。
五．科研生产型企业管理审计的不符合项共识
管理审计的目的就在于发现问题达成共识，从而制定计划解决问题促使管理提升。对于审计组在审计过程中开具的不符合项适当做以下共识处理：
1.针对职能要求严重漏项不符合项，经审计组合议，直接开具不符合项；
2.针对程序、规程、细则等企业制度性文件中的标准定义不准确，易产生异议的，经审计组合议，直接开具不符合项；
3.针对直接影响生产经营目标达成的决策失误，经审计组合议，直接开具不符合项；
4.针对计划实施过程中的一般性疏漏、失误等不符合项，经审计组合议，与被审核部门共识开具不符合项；
5.针对计划实施过程中的不合适或实施不到位的事项，经审计组合议，与被审核部门共识开具建议项；
六．科研生产型企业管理审计的异议对策
管理审计的实施因为是审计方与被审计方，容易造成主客不对等关系，从而使管理审计过程效果衰减。对于审计过程中的异议适当预防处理：
1.审计宗旨沟通。审计开始时，双方开宗明义愉快沟通审计的宗旨，以期有好的开端；
2.审计语言沟通。在审计过程中，可能会遇到语言不对称的地方，比如专业术语的提法、定义、概念以及口语的表达等障碍，要多次沟通以便审计工作顺畅；
3.审计思路沟通。审计思路沟通，便于资料准备、人员准备以及审计路线准备等。
4.审计阻滞沟通。在审计过程中，遇到重要异义时，应适当缓和审计节奏，对于重要异议或暂时搁置或重新共识继续；
5.审计冲突沟通。这是在审计过程中力避的事件，尤其对于审计人员不应该让此事件出现，一旦出现立即使事件降温，保证审计效果客观公正。
七．结语
管理是个大学科，但还是以职能、流程、制度、文化来运作管理建设，聚焦目标确定指南针，有计划开展各项工作，要善于并及时总结成果里程碑标准化提高。管理审计只是借助于外力告诉被审计单位不足之处，要想解决必须自己内部有一个统帅部门总体协调并且使工作精细化，一切围绕顾客需求安排科研、设计、技术、生产、物流、设备设施、供应商管理等有计划组织的开展改进工作。在诸多管理工具经典的PDCA（计划、事实、检查、行动）如果能应用彻底深入，这一个管理工具就非常好。
管理审计不在于发现每个部门的不足和要求其制定整改措施，而在于建立一套发现问题和解决问题的管理机制，落实执行并有效执行，形成良好的文化氛围。
2014-03-02
炎正杰
科研生产一体化型企业其主要特点为产学研一体。在企业内部，科研部门占比例较大，内部生产制造部门占比例较小，外协供应商在生产经营中也占有一定的比重。此类企业重研究轻管理，在市场化运作中，管理的决策、计划、组织、领导、控制的有效性，成为困扰企业健康发展的课题。
管理审计是现代审计一种新的审计类别，它是经济发展的必然结果，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。它的目的是使被审计单位的资源配置更加富有效率。管理审计在科研生产型企业规范化科学化标准化发展中，起到较为重要的作用，尤其能将管理审计日常化并对标先进管理模式的管理审计活动作用较为明显。
一．管理审计的含义、定位及其范围
1.管理审计的定义：管理审计是按照一定的程序和方法，以被审单位的管理活动为主要审计对象，以改善管理素质，提高管理水平和效率为目的，查明企业管理活动中的问题并提出问题解决办法的一种审计活动。
2.管理审计的定位：管理审计是审查、评价管理活动的审计。管理审计本身并不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种间接控制活动，是审查、评价被审单位管理活动的活动，而不是代替被审单位的管理工作。审计人员需要站在客观公正的立场和恰当的管理视角，对标审计依据向被审计对象提出不符合项和改进建议。
3.管理审计的范围。管理审计直接以被审单位的管理活动为审查和评价对象，它的基本内容包括管理职能的审查和管理人员素质、水平的审查两个方面。
⑴管理职能审计。主要涵盖是管理所具有的内在功能，一般包括决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能。管理职能审计主要是对企业管理诸职能所体现的作用的发挥程度及其潜力的审计，也就是对企业经营目标、经营规划、管理组织、管理立法、管理制度的审计。
⑵管理人员素质审计。对管理人员素质的审计包括对管理人员素质整体的审查，主要侧重于管理人员所负责事项的具体匹配度即对职能的把握掌控程度。
二．科研生产型企业管理审计的总体思路
管理审计的总体思路：“ 专业发展有无长远规划设计；年度工作有无明确计划安排；计划与规划是否已有效对接；计划执行有无显性化的流程；计划节点有无明确衡量标准；项目过程是否符合管理程序；有无定期的计划回顾和分析；回顾分析是否基于基础数据支持；改进措施是否得到有效落实；专业技术人才队伍建设情况”。
审计的依据：管理职能所要求的部门工作职能，尤其是核心职能，以及管理活动中设计的企业管理制度、流程、标准等。
审计的取证：近两年的相关资料及未来规划的事项；
审计取证的方法：依据实际情况现场访谈、观察、涵证、调查、分析等，各种取证方法综合使用。
三．科研生产型企业管理审计的方法策划
1.掌握管理审计目标。管理审计的目标确定十分重要，这关系着管理审计的目标结果绩效，关系着管理审计成果的输出。
比如一家被审单位所描述的意图是：科研生产任务多数不能够按顾客要求完成，现金流成较大负数，各部门在整个内外部供应链上的作用较为错综复杂效率低下，审批制度层层把关而无人把关，审批制度流于形式，各项工作多处于掣肘状态。管理层对管理审计的要求对各部门进行管理审计，针对审计要素给各部门下不少于5个不合格项，责令限期整改以达到持续的目的。其管理审计的目标就是：对照部门职能，对审计部门开具≥5个不符合项，限期整改。
2.掌握管理审计的对象职能。管理审计前，经双方协商获取被审计对象的部门职能资料，并结合其部门职能逐项分解识别其核心要素，作为审核时的关注条款。同时结合被审单位的主要职能部门的意见建议，审时度势按照“果因分析法”由果推因的思路审核被审核对象的管理盲点。
3.管理审计审核顺序策划。依据产学研供应链顺序倒退的原则围绕交期质量成本渐次展开，比如供应链的顺序是研发设计—物资采购—工艺技术—生产制造—质量安全—检验试验—产品交付，在科研生产型企业审计中可采取产品交付—检验试验—质量安全—生产制造—工艺技术—物资采购—研发设计的顺序实施，这样的优势在于使问题层层上移放大逐渐集中聚焦、更具有针对性。在实际实施中可根据被审核对象的具体情况而定、灵活掌握，但尽可能考虑兼顾各部门之间的因果逻辑关系，使审计思路更清晰。
四．科研生产型企业管理审计的实施过程
- 与决策职能相关的审计内容：
2. 与计划职能相关的审计内容：
以已经结束的各项计划的执行为依据，按计划倒退的原则，审计其执行结果，查找执行过程中的计划波动，询证计划调整、控制的证据的及时和有效性；
审计时查证公司级计划编制是否与市场需求相适应，部门计划的编制是否与公司的目标相适应，计划的确立是否建立在对历史资料准确分析的基础之上，计划的完成是否符合成本效益原则，每项具体计划是否具有计量其业绩的标准和方法；
比如以下案例：
a.制造部门审计。主要审计条款是年度月度计划是如何编制执行的，准时化程度。
⑴ 审计计划的一致性。首先调取由生产系统下发的年度工作计划以及各部门针对年度工作计划制定的本部门的年度或月度工作计划。随机调取一个月的工作计划，逐项跟踪，确保部门工作计划与生产部要求的工作计划的高度一致性。
⑵ 审计未达成计划异常处理。针对本月未完成的生产任务是如何处置解决的，是否有清晰明确的调整计划、有问题解决的会议纪要，存在问题是否关闭解决并标准化，信息化PDM（Product Date Management,生产数据管理）如何给生产管理决策提供数据支持。就计划下达完成节点到计划实施实际完成节点逐点跟踪落实，询证整个计划执行过程的每一个环节证据，确保问题不漏项。
⑶ 审计问题确认。在审计中审视其主制生产计划严肃性是否严谨，各部门对计划的执行是否主动预测，对自己内部能力以及工作流程的有效性评估是否量化。在计划执行上各部门聚焦度，散差是否在可控范围内。
⑷ 审计取证记录。在审计过程中，一些缺陷逐渐显现，比如计划的执行虽然是按照PDM（Product Date Management,生产数据管理）的流程在执行，但流程的显性化较弱不能使问题立即显现，有漏项的风险，而且PDM（Product Date Management,生产数据管理）反馈因无制度规范匹配较为滞后，无法给管理决策及时提供数据。这些问题集中造成的是计划完成率较低，而且是疲于应付，怨声载道推诿扯皮，矛盾重重。这些不足或不符合项要及时记录，并与被审计方及时核实、共识。
b.科研技术部门审计。除了要审计专业发展规划和计划执行情况外，主要审计专业技术成熟度和标准化程度，以及对国内外相关技术动态的把握。
⑴ 技术成熟度审计。技术成熟度和标准化是一家科研机构的核心能力，代表着可持续发展的实力。技术成熟度审计包括①有没有技术成熟度和标准化分析？②成员单位相关执行人员知不知道这些标准？③这些标准主管单位是否进行过标准培训教育？④这些个标准是否实施验证？⑤验证修订过得标准是否易于遵守？
⑵ 审计方法。科研技术部门属于顶层设计，其出现的一点瑕疵根据“长尾效应”来讲，对下游执行层来讲都会出现较大的波动。审计过程中审计组就会触及到比如：设计评审标准是否严谨、科研项目管理处于是处于主动或被动管理状态，项目管理工作是否按工作结构分解WBS（Work Breakdown Structure 工作结构分解），技术档案资料样本是否统一、内容是否详尽，标准化程度如何，成果是否在系统内水平展开。科研技术部门的工作较多具有创新性，工作过程和成果十分关键而不易量化，需要根据契合实际进行审计，不可偏颇。
c.质量管理部门审计。质量管理部门审计主要是质量指标的分解落实，质量降成本工作的开展，体系运行的有效性和质量失效模式的统计分析和数据的有效应用以及外协供应商管理。
⑴ 质量指标分解和质量降成本工作。主要承接公司KPI指标体系的质量指标，质量管理部门制定分解为总体年度计划、各基层承接单位计划，确立计划分解节点、计划达成标准、过程监督执行以及异常问题纠正措施等。此项工作，对于质量管理部门来讲是统筹策划的战略性指标管理，是重要可量化的质量管理工作。
⑵ 质量体系运行的有效性。可参考质量体系审核的标准与思路，这是管理审计所要涉及的重要组成部分。首先审计质量体系文件的覆盖性，不可漏项或标准定义有异议的地方。这一些数据来源于前期所审计部门的数据积累。对于体系文件漏项或标准定义不正确的地方，可以开具不符合项，督导整改，保证体系文件的正确严肃性。
⑶ 质量失效模式的统计分析和数据的有效应用。一个是质量失效模式的数据统计，一个是数据的统计分析，一个是数据统计分析的应用。这是问题意识与改进意识的具体体现，为再发防治措施的制定，为质量功能的提升提供第一手的资料，数据应用可以水平展开也就是企业常用到的“举一反三”策略。根据审计经验积累一般在企业来讲，出了质量问题容易一概归咎于质量部门，这是一个误区，质量问题的形成在于从设计输入到产品交付整个过程，在过程的每一个实施点上，既包括实物质量也包括工作质量，也就是“问题在流程，答案在岗位”。质量管理部门的重要作用在于质量预防，降低质量风险。
⑷ 外协供应商管理。科研生产型企业因为其生产性质在生产经营中受供应商QCD（质量、成本、交期）指标制约较大，尤其是供应商评价因受市场条件约束评价事实难以落实执行。在审计中重点关注供应商帮扶管理的实施情况，促使供应商与主制企业共同进步减少制约条件。
在审计过程中大多容易发现，质量管理部门成为了“救火队”忙于处理忙于奔波，“种了别人的田荒了自己的地”，这是一种异常现象。这样就会造成质量指标分解失控或无管理规划，质量降成本工作无有开展，体系更新滞后关键要素定义不准确，外协供应商管理薄弱所提供产品不是延迟就是超差代用严重。
d.管理人员素质的审计。重点关注岗位人才的培养培育，以适应科研岗位发展需求。
⑴ 岗位技能培养计划。是否有岗位技能要求，计划是否与岗位需求匹配。
⑵ 人才培育计划实施。对于人才培育主要审计培育实施情况以及教材和岗位验证。许多企业机构多注重外培弱于内培，现在的外培多是难以落地的概念型或理念型，真正的培训还是内培的作用大而且专项专题具有针对性。人才培育实施起来边际性不易界定，培训效果量化困难。在审计中，关注培养教材与本岗位的契合度，受训者的效果反馈以及适时地岗位验证标准。促使所有的培训尽可能与员工成长路径结合起来，并适应岗位发展需求。
五．科研生产型企业管理审计的不符合项共识
管理审计的目的就在于发现问题达成共识，从而制定计划解决问题促使管理提升。对于审计组在审计过程中开具的不符合项适当做以下共识处理：
1.针对职能要求严重漏项不符合项，经审计组合议，直接开具不符合项；
2.针对程序、规程、细则等企业制度性文件中的标准定义不准确，易产生异议的，经审计组合议，直接开具不符合项；
3.针对直接影响生产经营目标达成的决策失误，经审计组合议，直接开具不符合项；
4.针对计划实施过程中的一般性疏漏、失误等不符合项，经审计组合议，与被审核部门共识开具不符合项；
5.针对计划实施过程中的不合适或实施不到位的事项，经审计组合议，与被审核部门共识开具建议项；
六．科研生产型企业管理审计的异议对策
管理审计的实施因为是审计方与被审计方，容易造成主客不对等关系，从而使管理审计过程效果衰减。对于审计过程中的异议适当预防处理：
1.审计宗旨沟通。审计开始时，双方开宗明义愉快沟通审计的宗旨，以期有好的开端；
2.审计语言沟通。在审计过程中，可能会遇到语言不对称的地方，比如专业术语的提法、定义、概念以及口语的表达等障碍，要多次沟通以便审计工作顺畅；
3.审计思路沟通。审计思路沟通，便于资料准备、人员准备以及审计路线准备等。
4.审计阻滞沟通。在审计过程中，遇到重要异义时，应适当缓和审计节奏，对于重要异议或暂时搁置或重新共识继续；
5.审计冲突沟通。这是在审计过程中力避的事件，尤其对于审计人员不应该让此事件出现，一旦出现立即使事件降温，保证审计效果客观公正。
七．结语
管理是个大学科，但还是以职能、流程、制度、文化来运作管理建设，聚焦目标确定指南针，有计划开展各项工作，要善于并及时总结成果里程碑标准化提高。管理审计只是借助于外力告诉被审计单位不足之处，要想解决必须自己内部有一个统帅部门总体协调并且使工作精细化，一切围绕顾客需求安排科研、设计、技术、生产、物流、设备设施、供应商管理等有计划组织的开展改进工作。在诸多管理工具经典的PDCA（计划、事实、检查、行动）如果能应用彻底深入，这一个管理工具就非常好。
管理审计不在于发现每个部门的不足和要求其制定整改措施，而在于建立一套发现问题和解决问题的管理机制，落实执行并有效执行，形成良好的文化氛围。
2014-03-02
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