TA的首页只有能够创造价值的ISO9001体系才对企业有意义。。。。对2015版的思考
对于ISO9000，业内的人员贬褒不一，很多人认为，ISO9000并没有给企业带来价值，只是一个系统而已，运营归运营，系统归系统。。。虽然ISO9000上规定了3性，有效性、符合性以及适宜性，由于各个企业普遍关注的是符合性，因此大家普遍认为认证的本身并没有实际价值，甚至劳民伤财。2009年以前，因为看到太多作假通过认证的现象，我对ISO持反对的态度。
但是，经过以后4年和很多日企进行流程改善的项目合作之后，对于ISO9000的认识发生了很多变化。及时日本企业所走的路线也和中国一样：符合性→有效性→适宜性。。。因此，在中国，我想也应该是这样的一条路线。在这之前，我们的企业所做的一切都是未来符合标准的要求，而从此之后，应该开展的是有效性。正是这样的条件下，2015版的ISO9001即将出现，它的变化正式突出有效，我们可以利用这样的一个契机，把企业管理深入下去，让管理系统真正成为一个增值的系统。那么，2015版的ISO9001应该是一个怎样的体系？下面的图可以进行说明：
这样的一个系统，是为实现流程价值的系统，是通过各个过程的增值实现流程价值最大化的系统。如何实现？可以参看以下的图示：
这个体系，实现起来难度非常大，但是，如果不按照这样的系统去运行的话，企业一定会走上绝境。过去，许多通过ISO认证的企业都活不过5年，但是如果真正按照这样的思路来开展的话，我想一定会成为百年企业。
以下是在其他地方与一位老先生的对话：
HNWANG： 看看#1帖子和最近的帖子，感谢宫先生的交流。也同意，我们大家一起，好好思考原来对标准的理解。
#1本身不是反对ISO 9001标准，而是错误利用标准的做法。通过实践，发现标准还是有用的。而且，从分享的内容来看，还是按照标准的总则的范围内。标准0.1条中讲到利用过程模式强调如下重要性：
!）理解和满足要求。当然，这里的要求是多方面的，要以顾客要求为专注点，要兼顾其他利益相关方；
2）需要从增值的角度考虑过程。也就是这里说的价值导向的流程管理；回忆网站过去有人认为，预期交付顾客的产品和顾客要求的产品中包涵不合格品的论点，值得再思考。
3）获得过程绩效和有效性的结果；也就是这里强调的价值流。从质量、成本和交付角度，要有目标；强调内外部顾客满意。可以回忆网站过去讨论内部顾客不存在的论点，过程目标子虚乌有的论点，值得再思考。
这里采用顾客导向过程（这里叫核心过程）、支持过程和管理过程的分类。指出每个过程都是以满足顾客要求为目标开展工作，按照满足外部顾客的目标展开各个支持过程的目标，有效的系统管理，通过实现内部顾客满意来得到实现外部顾客满意。
4）基于客观的测量，持续改进过程。这里也有实际例子的介绍。不能满足于符合标准要求和眼前的顾客满意。必须运用体系的持续改进过程来得到持续顾客的满意。当然，也包含有关利益方的持续满意。
如果要说希望进一步介绍交流的是，体系如何运用各种预防措施来提高过程从而提高体系能力的。这方面，值得总结、交流。
以上供参考。
SHIYI_GONG:王老总结的十分到位。。。。
这里还想强调的是：在APPROACH这部分的分析是运用风险分析的方法，或者是用FMEA，或者其他方法。本例中运用的是我一直推崇的5WHY方法，当我们通过SWOT分析找到了顾客满意的目标后，就要在整个核心过程内进行分析，寻找影响目标实现的因素有那些，然后，针对风险采取控制方法。。。这些控制方法最终体现在岗位标准中，也就是每一个人的工作标准和绩效目标，通过日常和定期的分层次评审，获得内部顾客满意和外部顾客满意的评价。在这样的评价基础上，进一步提出持续改进的目标。。。
在我的实践中，就是按照这样的一个管理循环来实现ISO9000的标准要求的，质量体系管理一定会做成增值的活动的
HNWANG: 有一点建议：把“岗位标准”叫“作业标准”比较好。通常岗位是从职能管理角度来定义的，做好本职工作，就是站好岗的意思。从过程模式的系统管理来说，强调的是做好过程中分配给自己的作业。组织制定，个人参与制定，然后执行作业标准。每个人（或者一个小组）做好自我管理，对自己的工作在整个流程中的作用、贡献，应当很清楚。也必须接收内外顾客的反馈，知道接受自己工作结果的内外顾客对自己提供产品、服务的满意程度。可以利用内外的标杆分析benchmarking方法，要求各个作业标准主管人员和大家一起持续改进自己的工作。也就是突破现在的标准要求。这样才符合质量管理八大原则。
当然，您们已经这样习惯叫法，也可以。不要为了改变名称而修改文件。
SHIYI_GONG:岗位标准的叫法是为了区分作业指导书。。。不得已的叫法。作业标准要确切一些。主要内容包括：岗位为了达成过程目标需要做的步骤以及每一个步骤的输入和输出，这里的输出不是本岗位提出的，而是自己的后个过程提出的，这样，本岗位的标准就是为了达到后过程满意的标准。也就是我说的通过内部满意度来确保绩效目标实现的意思。另外，这个岗位标准又是员工能力培训的标准，也是其业务能力评价的标准。。。通过定期的评价，确保其能够满足后一个过程的满意。
HNWANG:叫什么不是主要的。您说的：岗位为了达成过程目标需要做的步骤以及每一个步骤的输入和输出，这里的输出不是本岗位提出的，而是自己的后个过程提出的，这样，本岗位的标准就是为了达到后过程满意的标准。实际这些岗位标准就是过程中的一个小过程。有输入有输出，是系统管理中可加以独立管理的基本单元。
这些作业标准化以后，在过程模式的系统管理中，这样的独立管理的基本单元越多，管理水平就越高。
可以把这些小过程（作业）和同行业中其他单位的同类作业水平对比，就能知道自己的水平和先进单位的管理水平的差距。可以持续改进。当大量的作业水平在同行中是一流水平的时候，那么，体现管理水平是一流的。这样也就有很强的竞争力和生存力。
SHIYI_GONG:所言极是！！！岗位目标在很多企业是因人而设的，这样的话，岗位目标就会因为人的能力问题差异很大。真正的岗位目标应该是为实现过程的目标而设，这样，就可能会有不能满足岗位要求的问题出现，因此也就有了培训的需求。。。
HNWANG: 所言极是！！！我过去所在单位，就用这样的思路，激励员工把工作做得比国外的母公司要好。因为有专家在这里指导。我们问专家。这个任务在您们哪里要多少时间做好？这样就有目标了。动员员工，结果，有不少地方，同样的图纸，同样的任务，我们这里很快就做得到比母公司好。好多方面，让母公司不相信，认为不可能的，我们多都做到了。中国人不比外国人笨。大大长了我们中国人的志气。
但是，经过以后4年和很多日企进行流程改善的项目合作之后，对于ISO9000的认识发生了很多变化。及时日本企业所走的路线也和中国一样：符合性→有效性→适宜性。。。因此，在中国，我想也应该是这样的一条路线。在这之前，我们的企业所做的一切都是未来符合标准的要求，而从此之后，应该开展的是有效性。正是这样的条件下，2015版的ISO9001即将出现，它的变化正式突出有效，我们可以利用这样的一个契机，把企业管理深入下去，让管理系统真正成为一个增值的系统。那么，2015版的ISO9001应该是一个怎样的体系？下面的图可以进行说明：
这样的一个系统，是为实现流程价值的系统，是通过各个过程的增值实现流程价值最大化的系统。如何实现？可以参看以下的图示：
这个体系，实现起来难度非常大，但是，如果不按照这样的系统去运行的话，企业一定会走上绝境。过去，许多通过ISO认证的企业都活不过5年，但是如果真正按照这样的思路来开展的话，我想一定会成为百年企业。
以下是在其他地方与一位老先生的对话：
HNWANG： 看看#1帖子和最近的帖子，感谢宫先生的交流。也同意，我们大家一起，好好思考原来对标准的理解。
#1本身不是反对ISO 9001标准，而是错误利用标准的做法。通过实践，发现标准还是有用的。而且，从分享的内容来看，还是按照标准的总则的范围内。标准0.1条中讲到利用过程模式强调如下重要性：
!）理解和满足要求。当然，这里的要求是多方面的，要以顾客要求为专注点，要兼顾其他利益相关方；
2）需要从增值的角度考虑过程。也就是这里说的价值导向的流程管理；回忆网站过去有人认为，预期交付顾客的产品和顾客要求的产品中包涵不合格品的论点，值得再思考。
3）获得过程绩效和有效性的结果；也就是这里强调的价值流。从质量、成本和交付角度，要有目标；强调内外部顾客满意。可以回忆网站过去讨论内部顾客不存在的论点，过程目标子虚乌有的论点，值得再思考。
这里采用顾客导向过程（这里叫核心过程）、支持过程和管理过程的分类。指出每个过程都是以满足顾客要求为目标开展工作，按照满足外部顾客的目标展开各个支持过程的目标，有效的系统管理，通过实现内部顾客满意来得到实现外部顾客满意。
4）基于客观的测量，持续改进过程。这里也有实际例子的介绍。不能满足于符合标准要求和眼前的顾客满意。必须运用体系的持续改进过程来得到持续顾客的满意。当然，也包含有关利益方的持续满意。
如果要说希望进一步介绍交流的是，体系如何运用各种预防措施来提高过程从而提高体系能力的。这方面，值得总结、交流。
以上供参考。
SHIYI_GONG:王老总结的十分到位。。。。
这里还想强调的是：在APPROACH这部分的分析是运用风险分析的方法，或者是用FMEA，或者其他方法。本例中运用的是我一直推崇的5WHY方法，当我们通过SWOT分析找到了顾客满意的目标后，就要在整个核心过程内进行分析，寻找影响目标实现的因素有那些，然后，针对风险采取控制方法。。。这些控制方法最终体现在岗位标准中，也就是每一个人的工作标准和绩效目标，通过日常和定期的分层次评审，获得内部顾客满意和外部顾客满意的评价。在这样的评价基础上，进一步提出持续改进的目标。。。
在我的实践中，就是按照这样的一个管理循环来实现ISO9000的标准要求的，质量体系管理一定会做成增值的活动的
HNWANG: 有一点建议：把“岗位标准”叫“作业标准”比较好。通常岗位是从职能管理角度来定义的，做好本职工作，就是站好岗的意思。从过程模式的系统管理来说，强调的是做好过程中分配给自己的作业。组织制定，个人参与制定，然后执行作业标准。每个人（或者一个小组）做好自我管理，对自己的工作在整个流程中的作用、贡献，应当很清楚。也必须接收内外顾客的反馈，知道接受自己工作结果的内外顾客对自己提供产品、服务的满意程度。可以利用内外的标杆分析benchmarking方法，要求各个作业标准主管人员和大家一起持续改进自己的工作。也就是突破现在的标准要求。这样才符合质量管理八大原则。
当然，您们已经这样习惯叫法，也可以。不要为了改变名称而修改文件。
SHIYI_GONG:岗位标准的叫法是为了区分作业指导书。。。不得已的叫法。作业标准要确切一些。主要内容包括：岗位为了达成过程目标需要做的步骤以及每一个步骤的输入和输出，这里的输出不是本岗位提出的，而是自己的后个过程提出的，这样，本岗位的标准就是为了达到后过程满意的标准。也就是我说的通过内部满意度来确保绩效目标实现的意思。另外，这个岗位标准又是员工能力培训的标准，也是其业务能力评价的标准。。。通过定期的评价，确保其能够满足后一个过程的满意。
HNWANG:叫什么不是主要的。您说的：岗位为了达成过程目标需要做的步骤以及每一个步骤的输入和输出，这里的输出不是本岗位提出的，而是自己的后个过程提出的，这样，本岗位的标准就是为了达到后过程满意的标准。实际这些岗位标准就是过程中的一个小过程。有输入有输出，是系统管理中可加以独立管理的基本单元。
这些作业标准化以后，在过程模式的系统管理中，这样的独立管理的基本单元越多，管理水平就越高。
可以把这些小过程（作业）和同行业中其他单位的同类作业水平对比，就能知道自己的水平和先进单位的管理水平的差距。可以持续改进。当大量的作业水平在同行中是一流水平的时候，那么，体现管理水平是一流的。这样也就有很强的竞争力和生存力。
SHIYI_GONG:所言极是！！！岗位目标在很多企业是因人而设的，这样的话，岗位目标就会因为人的能力问题差异很大。真正的岗位目标应该是为实现过程的目标而设，这样，就可能会有不能满足岗位要求的问题出现，因此也就有了培训的需求。。。
HNWANG: 所言极是！！！我过去所在单位，就用这样的思路，激励员工把工作做得比国外的母公司要好。因为有专家在这里指导。我们问专家。这个任务在您们哪里要多少时间做好？这样就有目标了。动员员工，结果，有不少地方，同样的图纸，同样的任务，我们这里很快就做得到比母公司好。好多方面，让母公司不相信，认为不可能的，我们多都做到了。中国人不比外国人笨。大大长了我们中国人的志气。
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