帮助客户就是帮助自己

帮助客户就是帮助自己

谁是你的客户？谁决定了你的收益，谁就是你的客户，无论是直接决定，还是间接决定。

谁是你的主要客户？谁对你的收益具有决定性作用，谁就是你的主要客户，一般指直接决定。

你的客户有哪些？最常见的分类是依据你的职责分类，在部门中的职责以及部门职责。

在部门中，作为部门长，需要将泛泛的、虚拟的目标/任务分解成具体的、具可操作性的目标/任务，并负责解决过程中的资源/信息的提供、保障、协调，最后还要汇总、整理；作为职员，只需要将部门长交代下来的目标/任务完成，并提交给部门长。职员是务实的，他们直接创造价值，部门长是务虚的，他们不创造价值，但他们决定务实者可以创造多大的价值，并依靠服务使价值增值。部门长与职员互为客户，但部门长看起来更像服务者。

作为一个部门职责，我们向客户（对于本部门职责来说，主要的客户为内部客户：制造部）提供他们所需的支持，资料、信息、指导以及其它它所需要的。

在服务提供过程中，需求信息需要是明确的，但通常也存在不明确的信息。

有时，他们会不知道自己需要什么、不知道要多少，这时，就需要我们的额外服务，我们会帮助他明了自身的需求，不多、不少、刚刚好。

谈到客户的需求，有一个不容回避的问题：损耗。

任何系统都是存在损耗的，或者说失真，优秀的系统可以降低这种损耗，但无法消除，为了解决这种问题，我们增加了余量的概念。

假设系统的损耗是20%（这通常是设备的效率损耗），客户提出要求后我们为他提供了100%的服务，刚刚好与客户的支付相平，但客户却只得到了80%的服务，这必然会导致不满。我们常用的解决办法是，提供120%的服务以抵消系统的损耗，并将额外的20%服务所产生的费用折入总费用中，让客户为系统的损耗买单。

以己度人，作为一个客户，没人会喜欢支出120%却只得到了100%，所以，我认为最好的解决方案是，将系统损耗写入合同，并协商解决，例如双方各支付10%。

请注意，我提到了一个词：合同，合同是一个很好的东西，它提供给我们一个规范，明确的界定了双方所需要付出的，以期获得公平的利益/信息/资源交互。

合同或许不完美，但在所有的手段/方法中，合同是最好的，它提供了尽可能的完美。在公司内部，它的另一种称呼是制度。

作为服务的提供者，我们通常也是别人的客户，所有的服务都不是单独存在的，或间接或直接的产生着关联，形成了一条服务链，服务链相互交叉，形成了一张网。

系统的损耗在不断叠加，越贴近源头，累计损耗越无法承受，所以，损耗不应集中在某一点，这会导致整个系统的崩溃。（少数服从多数，将脏屁股丢到一个部门擦，是最常见的）

损耗均布或是依据成本有条件的均布是相对好的解决办法，所有妄图将损耗集中解决的想法都是愚蠢的，集中问题会使问题变得无法解决，或是付出远超设想的支出。
客户的需求存在的另一个不容回避的问题是：需求的识别。

我们期望客户提出的所有需求都是明确的、有标准的，但现实往往不尽如人意，其中或多或少的会存在不明确的部分，或者是客户提出错误的需求。

作为服务的提供者，我们提供服务，更应该提供正确的服务。我们分析客户提出的需求，明确每一条信息：需求、程度、时间、地点、方式，没有的需要补全，错误的需要更正，客户购买服务，也购买我们的建议，建议是有价值的，但没有成本，所以不用为建议付账。

尽一切的可能减少客户可能发生的问题，避免客户反馈，从而降低工作量，提高回报率，工作就是为了更少的工作，更多的回报，这是我的理念。

地球村的加速形成，使得服务链的上下端无比接近，错误的快速传递使人们的容忍度降低，减少错误的几率，提供正确的服务，而不只是客户需求的服务，这就是服务价值所在。

公司要求就服务客户就是服务自己写一篇文章，我多说了点。