人乱才是企业治乱的根本

一个企业能否成功取决于天地人的配合。
天是客户、地是我们经营企业的环境，人就是人才。天和地我们无法改变，只能利用，由谁来利用？当然是人。再一个时间内唯一能够变化的就是人，因此我们可以这样极端的说，企业的所有的乱都是来自于人。解决了人之乱就能解决企业的乱。这个人的问题中，有老板的乱和员工的乱。是这两种乱造成了企业患了各种各样的病。
企业和人体一样。中医讲：痛则不通是有一定的道理的。这个道理也适合企业，企业出现问题就是体内系统出现问题一样，管理过程不通畅就自然会出现各种各样的困难和各种各样的乱。
我们知道人体当中有8大系统，运动系统、神经系统、内分泌系统、循环系统、呼吸系统、消化系统、泌尿系统、生殖系统。这些系统协调配合，使人体内各种复杂的生命活动能够正常进行。通常人的机能是通过运动系统实现的，其他系统除了生殖系统外都是用来配合运动系统的，这6个系统当中一旦出现问题，都可能会导致大脑的误判断，就会出现病症。我们经常看到中风以后的人在路上练习走路，他的神经系统出现问题以后，即使四肢再怎么努力，运动机能也不能发挥。在人体中核心系统就是运动系统。企业也是一样的，交付过程就像人体的运动系统，这个系统能否正常取决于其他6个系统是不是正常，是企业的核心系统，我们也称作核心过程。这个过程即使再努力，如果其他系统不正常的话，那也不会正常。
从这个角度讲，我们需要的是一个平衡的系统。需要经营系统当中各个系统都能达到平衡，都是以确保核心系统发挥作用为目标，那么这样的管理系统就一定会是高效的健康的。
企业的根本在于人，企业的每一步发展都在于企业中的人的水平。你随便找几个大学生来，就要造导弹，那是不可能的。就是说企业的发展是与人的能力想匹配的。企业开始之初，都是我们老板自己亲自在做各种各样的工作，那每一件事情一定都是做井井有条，随着企业扩大，就需要招人来帮助做，我们总是感觉，找来的人做的事情和我们自己做的差距很大，没有办法让他们和自己一样去做事情，没有办法能让他们达到自已一样的做事水平。企业的发展关键因素是天地人。天就是客户，地就是我们的经营环境，人不用讲了至关紧要。所以，企业都觉得人才匮乏，就像葛优在电影《天下无贼》里说的：二十世纪缺的是什么？人才！
但是人才啊在哪里? 把信送给加西亚给我们描述了一个人才典型。罗文，这正是中国老板最喜欢的人才。老板如果都用这样的人才可就省心了，只有把任务交给他，自己什么都不用管了，他能够千方百计完成的比老板自己做的都好。但是，我们面临的问题是：我们怎样能找到这样的人才以及这样的人才我们怎样能用的住。却不说找到这样的人才，你就是有了这样的人才，他在企业呆多久？这样的人往往最后都是自己做老板了，即使能拥有这样的人才也会是短暂的，不会对企业的未来产生作用。所以归根结底我们需要用的是普通的人才，这样，在执行方面我们就会感觉到不满意。永远都会感觉他们做事情不彻底，给多少钱做多少事。因此，我们企业的状况就是大家各自按照自己的目标做事情，按照自己的标准做，只要出现问题不找到自己的头上就完事大吉。结果公司的目标根本就没有人关心。
我一直在讲企业管理在于治乱。但治乱不是通过用最好的机器和最好的人才达到的。能够表现你治乱的水平的指标是看你是否能利用最低水平的人和设备，如果一个企业能够不管是多么低水平的人都能胜任的话，那这个企业就是一个在马路上挖沟的企业哈。当然是由人的能力决定你是什么企业了。但是如果我们把企业搞成不需要特别人才就能卓越完成绩效的话，那我们的企业是不是就会很牛逼啊？
这一点，林彪就很厉害。
林彪的兵来源十分复杂，有红军、土匪、地痞、投降的伪军以及投降的国军。这些兵是蒋介石命令不许使用的，蒋介石的观点是这些人不稳定。但林彪敢用，而且用的非常好，迅速就把解放军扩大到100多万人，从人数讲，在东北战场上战胜蒋介石就是必然的。为什么林彪敢用这样的一些不可靠的人？因为他有管理体制，不管什么样子的人只要到了林彪的部队就能迅速变成战场上只有忘前冲的战士。
从这一点讲，管理的水平不在于你能用多高的人才，而是在于你能利用或使用素质多么低的人才。因此，消除由于用水平低的人造成的乱，才是我们要研究的管理之道。
其实要消灭乱，就一个办法，向中医所说的那样，通。。。只有一切都通了，那么所有的病症都会消除。
有人讲，企业需要乱，如果企业什么都顺顺畅畅、井井有条的，那个企业就是一个保守的企业。这个观点是错的。我们所说的乱是一种不可控的乱，如果是可控的乱的话，那就不能成为乱。不可控的乱是一种危险的乱。如果炸药不知道什么时候会爆炸，那炸药一定危险，炸的一定是自己。
要消灭乱，就需要用标准化、流程的方法管理。让企业所有的系统都围绕一个目标开展工作。这样的系统就是我所说的流程化的管理系统。大家都为企业总流程服务的系统，在这个系统里通过采取流程的管理方法，消除中间的阻断，建立起由各个过程的值链，各个部门都围绕着一个共同价值—— 企业的经营目标（QCD）展开各自的目标，通过各个岗位的目标的达成实现公司目标。 把价值链中的每个环节串联一起，把每个员工的价值串联成为企业的价值。 也就是像一颗大树一样，只有将养分集中于树干才能使大树茁壮成长，而核心流程恰恰就是大树的树干。围绕着树干开展的各种活动才是有价值的，或者说是产生价值的。
我去过大兴安岭，在森林中的大树都有一个特征就是特别高特别直，为什么会这样？
因为树要长大需要阳光，在大森林里的树要想长大必须拼命把树冠伸出去伸到有阳光的地方，对于树来讲只有一个选择，就是比别的树高才能有更多的阳光，因此，树所有的系统都在为树能够长高服务。树叶拼命伸到外边，树根尽可能延伸拼命吸收养分，树干拼命向上长，这样就形成了又高又直的状态，这是自然法则的结果，长不直的树也就是内部系统换乱的树，不能把所有的资源都用在长高上，那自然就不能得到阳光就会死掉，活下来的都是那些能够利用和适应环境的树。
企业也是一样，在一个管理体系中，每个核心过程COP不是靠自己的努力而获得正确输出结果，而是依赖前一个核心过程COP的正确输入。后一个核心过程COP是前核心过程COP的客户，前一个核心过程COP的工作目标就是达成后核心过程COP的满意度目标。
另外，一个核心过程COP仅仅靠自身是无法达成目标，需要靠各个支持过程SP按照标准正确运行实现的。所有的SP过程的标准是为实现COP的目标制定的。是在对COP的目标实现的影响因素的潜在风险的分析的基础上制定的。
另外，这个体系还需要有一个自我进化的机能，通过对系统运行的监测，随时发现运行过程中的异常状态，不断对异常状态进行改善，形成一个持续改善的机制，从而不断地满足顾客的要求，只有这样的企业才能长成参天大树。
治乱的手段有6个方面内容：
首先，我们要知道我们企业要给客户提供什么价值！
只有实现客户的价值才有公司的价值，才有公司存在的基础，这是最重要的。（卖梳子给和尚的故事）
其次，我们需要知道实现客户的价值的影响因素（或风险在）哪里？
第三，如何对影响因素（或风险）进行管理
第四，建立标准的管理方法
第五，实施过程的管理，不是结果的管理
第六，对过程的偏差进行改进
其实这六点解决的是两个问题：
1、通过明确企业价值解决老板治乱，通过明确工作的价值解决员工治乱
2、通过管理系统实现价值
企业与工作的价值可以通过下边的小故事说明：
老板让六个人把梳子卖给和尚：
第一个人：出了门就骂，什么狗经理，和尚都没有头发，还卖什么梳子！找个酒馆喝起了闷酒，睡了一觉，回去告诉经理，和尚没有头发，梳子无法卖！经理微微一笑，和尚没有头发还需要你告诉我？
第二个人：来到了一个寺庙，找到了和尚，对和尚说，我想卖给你一把梳子，和尚说，我没用。那人就把经理的作业说了一遍，说如果卖不出去，就会失业，你要发发慈悲啊！和尚就买了一把。
第三个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要的。那人在庙里转了转，对和尚说，拜佛是不是要心诚，和尚说，是的。心诚是不是需要心存敬意，和尚说，要敬。那人说，你看，很多香客很远来到这里，他们十分虔诚，但是却风尘仆仆，蓬头垢面，如何对佛敬？如果庙里买些梳子，给这些香客把头发梳整齐了，把脸洗干净了，不是对佛的尊敬？和尚话说有理，就买了十把。
第四个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要的。那人对和尚说，如果庙里备些梳子作为礼物送给香客，又实惠、又有意义，香火会更旺的，和尚想了想，有道理，就买了100把。
第五个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要的。那人对和尚说，你是得到高僧，书法甚是有造诣，如果把您的字刻在梳子上，刻些“平安梳”、“积善梳”送给香客，是不是既弘扬了佛法，又弘扬了书法，老和尚微微一笑，善哉！就买了1000把梳子。
第六个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要的。那个人和和尚说了一番话，却卖出了一万把梳子。那人说了些什么呢？他告诉和尚，梳子是善男信女的必备之物，经常被女香客带是在身上，如果大师能为梳子开光，成为她们的护身符，既能积善行善、又能保佑平安，很多香客还能为自己的亲朋好友请上一把，保佑平安，弘扬佛法，扬我寺院之名，岂不是天大善事？大师岂有不做之理？阿弥陀夫，善哉！善哉！大师双手合十，施主有这番美意，老衲岂能不从？ 就这样，寺院买了一万把，取名“积善梳”、“平安梳”，由大师亲自为香客开光，竟十分兴隆。当然，开光所捐的善款也不菲啊！
这里能够把梳子卖给和尚的销售员成功于他对梳子的价值定义，这个梳子给顾客能够带来什么价值，他做了很符合实际的定义，所以和尚就会心甘情愿地购买。但是我一再强调的是企业发展不是靠个别人才，如果考这样的特别优秀的个别人才你只能是在培养自己的竞争对手，这样的人迟早会自己做经理，最后自己就会死于这样的人手下。
把梳子定义成什么什么价值不是员工的工作，是老板的工作。老板只有能想明白这件事，老板之乱才能从根本解决。
解决员工治乱就是我把梳子的价值定义清楚之后，再发动大家的力量把这样的做法可能出现的风险给分析出来，让后针对这些风险，我们采取的对应手段是什么，这样我们就会有一个标准的方法去向和尚进行梳子的推销。
最后我们只有管理销售人员是不是按照计划拜访了他负责的那些和尚，是不是按照我们事前制定的标准向和尚推销。推销的结果是不是达到了我们要的目标，如果没有达到我们要的目标的话，我们推销的方法需要修改的地方在哪里？如果达到了目标我们进一步需要提高的目标是多少？
在这样的一个循环体系下，我们的企业的发展会是怎样，我们只要自己想一想就会明白。