体系运行报告（初到公司一个月）

首先做个自我介绍，本人工作五年，大学学的是机械专业，算上今年5月刚换的企业，已经在3家单位工作过了。总体说起来规模是一家不如一家，从完整的生产型国企（原材料加工一直到产成品）-组装式生产-OEM式生产（感觉更像是皮包公司），我的事业成下滑趋势。曾经也挣扎过不想做体系，结果转到了质量管理，现在又转回来了，命啊！
好了，磨叽了这么多想必大家也烦了。说说我现在所在的企业吧，OEM生产模式，员工约150人。老板去年对体系工作还很支持，今年就别提了（有关系找到订单，重点都放在找OEM厂家上了），弄个内部审核请了几次都不去，可公司还整天嚷嚷体系落地，我到这儿不到一个月，从内审策划（计划、检查表、首末次会纪要）到审核（12个部门）都是自己搞的，回来还要编审核记录（又不敢按OEM生产写，认证范围是设计、生产和销售）。这不管代让写个体系运行报告，结合内审情况我就编了一个，与各位分享，欢迎指教！




- xxxx管理体系运行报告

6月份按照《内部审核方案》策划安排和《内部审核控制程序》的要求对体系覆盖的12个部门进行了审核，7月份就审核过程中发现的问题进行了整改。下面结合内部审核发现就公司管理体系运行情况进行分析、报告。
一、文件、记录控制（文件、记录是体系管控的基石）
文件管控：公司编制、下发了管理体系手册、程序文件在内的24份文件，上述文件的编制、修定及下发由管理部主控，综合内审证据来看管理手册、程序文件的批准、现场使用及发放记录能够满足标准要求，但存在部分文件内容与实际情况不符或适宜性差的问题，如《采购控制程序》是按自主生产模式编制的，与其部门三层管理文件存在矛盾。程序文件的修订也将作为后续工作的重点。
部门级管理文件目前由各部门编制、部门负责人审批，管理部无法及时完整的进行管控。针对此问题管理部正在草拟通知，增加管理部审核流程，以便对体系文件的及时把控。针对外来文件的管控，法律法规由公司办公室进行识别、获取，就审核情况来看需增强新法规的定期识别、收集并明确获取渠道。外来文件中的技术标准由技术部提需求，报管理部统一采购纸质标准并入档，下发时进行登记，符合体系要求。
记录管控：管理体系运行所需记录由管理部进行备案、汇总，编制《记录控制台账》。目前问题是如何确保“账物”相符，首先各部门需建立记录表样变更提报意识，即记录表样变更时须及时通知管理部，管理部更新台账及表样。再者，管理部也会通过内部审核、监督审核方式对各部门记录的使用、保管、表样格式等进行检查，发现问题协助解决。
从文件、记录的内审情况来看，目前管控较好的是生产部，如：建立了《资料下发记录登记表》对下发到技术、质检、车间的工艺文件（作业指导书、图纸等）进行记录，接收到的文件建立了《文件接收记录表》，管控较规范。检验记录进行统一归档，现场查看记录保管、检索均符合要求，可作为内部标杆进行推广。
二、环境因素、危险源识别
目前管理部负责公司总部及生产部环境因素、风险源识别及评价，难免造成识别不全、不到位的问题发生。公司危险源的识别还需要扩大范围，提高部门的参与性，但结合此次审核实际情况（人员能力及配合态度），目前仍建议采用企管部统一识别、分析的方法，发布前各部门进行确认。
三、与顾客有关要求的评审
现状：市场部通过国网招标系统平台获取招标文件，以会议形式组织技术部人员对招标文件进行评审；确定投标后，营销中心及技术部分别编制投标文件，经审核批准后报招标人；中标后，营销中心组织合同立项审批；合同批准签订后，营销中心下发《流程单》到技术部，上述流程符合体系要求，但须确保相关记录的保留（招投标评审记录、签合同前的审批记录、合同变更记录）。现场审核过程中，除未提供投标文件评审记录外，其余符合要求。
合同评审现状:经与部门经理沟通，合同都是固定模板（企业无权更改），且与国网签订合同时只能按投标阶段确认的产品、价格、付款方式、交货期及其他履约条款等签订合同（企业不得更改），因此再对合同进行单独审批没有实际意义，但质量管理体系要求“接受合同或订单前要进行评审，且应保持评审记录”（实际执行《合同立项审批单》，但内审中发现审批单时间晚于合同签订时间，与体系要求不符），所以在综合体系要求及行业特点的情况下。我建议：
1、国网、散户合同评审保持现状，但要确保外审检查时《合同立项审批单》时间要早于合同签订时间。
2、对国网空白合同模板进行评审，并形成评审记录，以此作为对合同的评审记录，散户合同仍按1条执行。（如国网合同模板不变，此合同审核证据即有效，无须在针对每个国网合同进行审批）
结合现状推荐采取第一条建议。
（之前分合同审批和立项审批两个流程，但两个审批流程都是一样的手续，太繁琐，因为合同都是固定的模板，且绝大多数合同都是中标而来，产品、价格、付款方式、交货期、其他履约条款等都是固定的内容，后来就把合同审批省略了。）
四、设计和开发过程
现状：设计和开发任务目前由市场技术部和生产技术承担，市场技术部主要输出配置清单，生产技术负责自主生产产品的图纸、技术文件、工艺文件的编制。但质量管理体系要求按照7.3实施设计和开发，即策划、输入、输出、评审、验证、确认及变更进行控制（均要求有记录，即使修订文件但相关的记录也必须提供），审核过程中技术人员也反馈，技术很多时候接到的是急单，如果真按体系的流程走下来，时间根本来不及，只能是先做着后补记录。此问题是质量与生产效率之间的一种矛盾，也是体系推行遇到的客观事实。
五、内部审核
此次我全程组织、实施了管理体系内部审核工作，就活动本身有如下体会：领导重视程度不一、全员参与更无，从编制《内部审核检查表》策划阶段开始到现场实施审核基本上就是“两个人的战斗”。公司要求管理体系落地，个人认为做好内部审核，对审核中发现的问题进行整改不断完善体系，就是一种体系落地的具体表现。下面我就做好内部审核工作一些探析：
1、管理层的高度关注
　　管理体系能否持续有效运行，领导的作用极为关键。质量管理体系的内部审核，涉及到体系的各职能部门和所有过程，只有企业的管理层从思想上重视，从人、财、物等方面予以大力的支持，内审工作才能顺利开展，贯标工作才能有所保证，企业认证注册后才能继续努力，实现体系持续有效的改进。
2、审核队伍的精心建设
　　从某种层面上看，审核队伍素质的高低将直接左右着审核的效果。首先，聘任合适的审核人员，这点非常重要，就我之前组织内审的经验表明：很多有能力但无意愿的人承担审核工作效果很差，反倒是刚毕业或有意愿的员工能够认真审核。我发现公司选择的内审员基本上都是各部门经理（可能出于稳定性的考虑），个人觉得有点不太合适，因为领导工作都比较忙又增加审核任务，易导致无法按时、按质完成审核的问题，所以内审员数量不必过多、职位也不一定很高，有体系方面学习意向是最主要的。再者，要对审核人员进行必要的审核技能和审核技巧的培训，包括ISO9001标准的培训，当然仅通过几次培训就能够熟练审核也是不现实的，审核能力的增长是一个日积月累沉淀的过程，在培训之余还要多看标准，否则再多次的培训也是徒劳。
3、审核工作的严谨务实
　　内审的目的是通过发现问题来推动和实现质量体系的持续改进，因此，审核工作必须严谨务实，必须富有成效。我以为，内部审核工作首先应重视审核准备，包括成立审核组、编制并安排好审核计划、准备工作文件等内容。同时，审核组各成员（不能只是某几个人）要根据计划安排，按照编制要求提前编制检查表，准备现场审核记录清单，为审核活动顺利开展做好各项准备。
　　　最后是几点个人观点（仅供沟通）：
1、目前xxxx约80%以上产品采用OEM生产模式，而体系覆盖范围包括设计开发、生产及销售（矛盾点：体系文件中又不能按实际模式来写），所以造成体系文件与实际存在偏差，造成一方审核编资料，二、三方审核补资料的问题，出现体系两层皮，使员工认为体系就是编资料、补记录、应付审核，如果企业经营战略不改变这种情况还会持续下去。
2、由于管理体系属于非增值活动，短期内不会看到收益，在此次内部审核时也能体现：领导重视程度不一，全员参与较差。个人观点：如公司处于市场占有率上升期，即订单产量较大、有稳定且充足的市场需求的情况下，标准的体系流程可能会制约效率，以致影响市场占有率，同时各部门怨声载道，抱怨手上的合同一大堆，哪有时间做这些（即使做了也是敷衍了事）。所以，建议当市场需求稳定或下滑时，再考虑从管理上要效益，可能从领导重视和员工配合情况会更好。
3、根据行业特点，公司在运营过程中基本上不存在严重的环境问题及危险源。从生产上讲，我们没有大批量的能源消耗和污染物排放，污染物基本只有固体废弃物的排放。所以建议公司以质量管理体系建设为主，环境及职业健康安全管理体系取证即可。