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行且远，不仅要低头拉车，更要抬头看路。在以成败论英雄的时代，失败就是失败，无论职业经理跌倒的姿势再漂亮！
- 空降兵如何落地生根
宋 子 义
案例一：南方某家企业，曾花半年时间从另一家著名公司挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位营销总监就把工作搞得有声有色，颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却选择了黯然离去，定位沟通不够导致了这位营销总监的“滑铁卢”，《一位营销总监的辞职信》里详尽描述了这位职业经理的心路历程。
案例二：北方某民营企业，三顾茅庐请来了一位职业总经理，经过半年左右的时间，人均产能增长了21%；产销比达到了98.7%；总成品率也由原来的93.6%提升为95.7%。在人均产能、产销率、质量、成本等指标均创下该公司历史最好记录的时候，老板的苦留也没能挽回这位总经理离去的决心，管理风格的不相容最终导致了败走麦城的《一位总经理的辞职信》。
案例三：他以改革者的姿态空降，但最终以牺牲品的方式出局；他得到了老板的支持，但最终却被老板抛弃；他用现代管理思维对所有陈规陋习进行了改革，但最终难免被灰色的企业文化所伤；他带领公司起死回生，两次跨越了生死门槛，但迎来的却是四面楚歌的十八个月后的《总经理之死》。
……
现实中，这种职业经理“短寿”的现象比比皆是，网上的讨论更是不绝于耳。针对这一重大而普遍的社会现象，《企业管理》杂志甚至不惜为此组织了国内知名的专家、老板和职业经理进行了专题的讨论。据一份关于职业经理人的市场调查报告显示，国内职业经理人的“平均企业服务寿命”只有短短的一年。
尽管职业经理离职的原因各异——“有多少个人就会有多少个哈姆雷特”，尽管企业老板与职业经理人之间在企业管理理念、方法、习惯等诸多方面存在一定的矛盾冲突，但除了问题的本身，更大的现实意义在于，面对这种无法回避的企业生态，作为一名职业经理，该如何由“空降”顺利过渡到“落地生根”？
当一个职业经理面对不同风格的老板，面对不同管理团队的平台和不同企业的文化氛围时，职业经理的切入点在哪？都需要了解哪些因素？如何去了解？应该以怎样的方式介入？那些功成名就的职业经理，又是采取了什么特别的措施得以成功降落并能开花结果？
本文就职业经理空降过程中遇到的一些常见问题，逐项进行探讨：
一、目的研究不充分——职业经理目的的迷失
当手段与目的的错位变成一种普遍性思维，就不难见到，风起于青萍之末的长寿养生，直至苦行僧般的茶饭不饮，却没有几个人去认真思考自己长寿的目的是什么。
同样，在实际管理中，不少的职业经理空降到企业后，不问青红皂白，就开始了变革，甚至不明白革命的目的为何，就一路狂“砍”，砍架构、砍人员、砍项目，砍到最后自己也砍成了孤家寡人，只好卷铺盖走人；也有不少管理者偏执于自己所谓的管理风格，沿着自己的思路一路狂奔，到后来却突然发现方向错了，原来不是老板想要的结果！
职业经理首先应该明白，这个企业聘你来的原因是什么？真实目的又是什么？是职位升迁之后的空缺还是业绩太差后的汰换？是新增设岗位的缺编还是与主管管理风格不一致的结果？
原因只是问题，目的才是根本！职业经理不能想当然地认为招聘你来就是为了业绩而业绩，其实也许是为了解决一个瓶颈，也许是为了让你规范一个平台，也有可能是短期的“借刀杀人”，还有可能是为了实现组织的鲶鱼效应等等。因此，当职业经理在面对决策者的需要、组织发展的需要和自我推断的需要时，必须以满足决策者的需要为第一要务，这也是生存的关键，然后与决策者在深入的沟通中达成共识，并对其N多的期望进行排序，然后再根据重要紧急程度一项项展开。
一般来说，职业经理接手的往往是一些业绩较差的部门，这类部门的前任主管由于种种原因没有达到某些人的预期，也就是希望的 “落空”，问题是，谁的希望落了空？是上级主管还是服务部门？是谁的参言决定了这个部门主管的生死？所以要识别出背后的驱动因素，找出上几届去职的真正原因，做到心中有数，而这也正是自己日后改善的重点所在。
但职业经理的“着陆”法则却是永恒不变：先生存，后发展。否则，皮之不存毛将焉附！
二、了解老板不深入——与老板匹配度的研究不够
一见钟情的婚姻，注定只有激情，没有永恒！
现实中，不少职业经理与企业的合作在凭感觉，仅凭一面之缘，彼此感觉不错，谈完待遇就匆忙上阵，结果与企业的“蜜月期”还没度完，就被扫地出门。
目前中小企业的老板有一个普遍误区，希望招聘的职业经理能按自己的管理思路去管控、执行，然后达到他所希望的目标，而且根深蒂固地认为，企业的执行力不够、凝聚力不强等问题的原因在下边。这种老板自始至终就没搞明白，企业的很多现象表现在员工，深层根源却在自己，正是他的管理思路导致了今天的结果。一个执行力问题多多的企业，背后几乎无一例外有一个习惯越级指挥或越级汇报的老板；一个扯皮、没人肯承担责任的企业，背后必然有一个不肯授权、大事小事一把抓的“一言堂”老板；一个朝令夕改的组织天天在喊诚信，职工却在下面偷笑，那么，这个组织必然盛行欺上瞒下。
因此，老板有什么样的格局，就会有什么样的企业。如果职业经理感觉自己跟老板的战略思路不能一致，价值观又不同，直接尿不到一个壶里，那就干脆别搀和；或者面对一个不肯主动求变，固执己见而又因循守旧的老板时，也要慎重抉择。道不同，不与为谋，这个世界没有对与错，只有适合与不适合。
因此，必须清晰的了解老板的要求是什么？目前现状与要求的目标差距有多大？自己是否有能力去实现？自己能否适应老板的处事风格等等。
如果职业经理一旦选择了一个企业，就不要心猿意马。管理观点不一致属正常现象，永远不要抱怨。应该以积极的态度去界定职责、权限，并在工作磨合的过程中，及时沟通，以求同存异，取长补短，发挥各自角色的作用。
三、平台研究不透彻——没有深入了解降落之后的环境
行且远，不仅要低头拉车，更要抬头看路。在以成败论英雄的时代，失败就是失败，无论你跌倒的姿势再漂亮！
现实中的很多企业，在招聘职业经理人时，包括老板在内都未必有充分的心理准备，更谈不上提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。作为高成本“能人”的职业经理，面对的往往是：呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境，老板急切的变革期待等等。因此，客观、全面地了解企业发展的轨迹和现状，是一切工作的基础，也是未来各项决策的重要依据。知己知彼，方能谋定而后动。
在这里，介绍较为复杂的总经理类职位的调研方法。
根据中医理论的“望闻问切”，可以通过四个方面进行调研：现场了解（望）、问卷调查（闻）、员工访谈（问）和文件查阅（切），下面逐一说明。
现场了解，就是深入到一线各工位，实地查看各项规定的执行情况，记录填写的真实情况，员工思想的动态等等。譬如，了解一个企业员工的积极性，可以调查员工集中到岗的时间，大多员工提前较长时间到岗，说明员工积极性比较高；集中在上班时到岗，说明这个企业管理方式倚重罚款；如果上班后仍有一些人陆续到岗，说明这个企业的制度形同虚设。至于了解各项工作的落地执行情况，则可以参考ISO9001质量管理体系的内审方法。
调查问卷，是研究员工内心真实想法的一个重要手段。问卷的设计可以本着七个原则：板块要全、重点突出、问题直接、便于选填、保密严谨、适合统计，关键事项还要导入测谎性验证（可参考心理学的明尼苏达人格调查表的设计思路。因篇幅关系，问卷内容略）。具体填写调查问卷的抽样比例可根据企业实际人数并结合想了解问题重点确定。为了确保员工能填写真实，调查问卷宜采用无记名式，且要集中填写，现场收缴；在填写过程中亦不能相互传阅、询问。切忌一发了之，这样就失去了问卷调查的意义。
文件查阅，就是通过对企业相关制度、标准、流程、表单、记录和数据等的收集，来了解关键制度的完善程度与合理性，同时通过制度与记录的比对，了解制度的落地情况。以下是笔者收集的部分数据清单，以供参考：阶段内销售对比数据、盈亏平衡点、产品成本构成、资产负债率、流动比率、速动比率、质量对比数据、成本数据、交期数据、绩效数据、人员流失率、工龄构成、学历构成、奖罚汇总、设备停机率汇总、晋升去职记录、计划总结执行情况、会议纪要追踪情况、产品研发报告、市场分析报告、工伤汇总报告和风险评估报告等等。通过以上客观数据的收集，就能知道企业管理的缺项在哪。
员工访谈则是深入了解问题背后根源的重要途径。实施访谈时，最好以第三方顾问的身份出现，以便获得相对真实的信息；为了打消对方的顾虑，访谈时最好不要有第三方在场，而且也要设法了解企业内部的人际关系脉络，这对以后开展工作非常必要。访谈前可以分管理人员与普通员工两类分别列明提纲，以便更有针对性。以下是笔者对管理层的部分访谈提纲：叙述您所了解的公司战略/各部门的设置及分工是否清晰、合理/目前规章制度是否切合实际？能否得到有效执行/概括一下企业的优良传统/公司授权方面有哪些措施/影响销量的主要因素在哪/企业未来的主要威胁是什么/目前员工的积极性如何？问题在哪/对薪资和考核体系的意见和建议/员工晋升、晋级的依据是什么/曾接受过哪些培训/品质、交期、成本主要管控方式及存在问题/企业处理问题的公平公正性评价/建议企业目前先从哪些方面入手改善/自己对公司最不满意的方面是什么？等等。访谈中，所有涉及的问题，必须有具体的事例、时间等佐证。
通过对以上四个渠道获得的信息分类汇总、整理和分析，基本就能摸清一个组织的现状和主要存在的问题，然后就可以针对性地采取措施。
四、自我剖析过粗浅——没有细致分析自己适合的职位类型
门口到自己卧室多少步？数十年来面对的办公楼上那行大字是什么？恐怕很多人说不上来——灯下黑，也是人类思维的阙限。
老子曰：知人之智，自知者明。一个职业经理人，如果不能透彻的了解自己，不可能获得很好的业绩，更不可能获得一个理想的职业人生。
不是每一粒种子都适合所有的土壤。试想，一个务实干事的人到了一个推诿扯皮的政治环境，能力如何施展？一个个性强势的领导者到了一个严谨管理的组织，怎么生存？不能两眼直勾勾的盯着人家的高待遇，不管前面是地雷阵还是万丈深渊，先接下来再说，打死也不肯说“NO”。
所谓职业经理，就是利用企业的资源，透过自己的影响力，激发团队的斗志，经过群策群力，引领大家实现组织的目标。因此作为管理者，必须具备沟通能力、协调能力、规划与统整能力、决策与执行能力、培训能力和统驭能力等。而不同的性格，往往会适合不同的岗位。如果是热情、善谈、喜欢有挑战的人，相对来说比较适合做营销和公关等管理类工作；如果自己内向、认真，可能适合做财会或技术类工作。因此只有全面准确的分析自己的性格技能、优势劣势、特长不足，才能找到适合自己的岗位，并克服自己性格中的不足。
彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位。这叫职位的“天花板”。
职业经理对自己素质模型的分析，可以通过管理技能、个人特质、人际关系等三个维度进行系统分析。因篇幅关系，不再一一赘述。
总而言之，适合才是最好的。如果一时没有适合的，那就学会调整自己，以适应岗位的要求。
五、安身立命缺基础——没有选准降落的切入点
中国职业经理的悲哀，往往不是死在做事的业绩上，而是死在处理周围关系的“政治”上，甚至是被评价死的。
有些职业经理由于缺乏变革的经验，一上来就大刀阔斧地推行变革，还没开始就已经注定了失败，结果就是，没等三把火烧完，自己的屁股先被烧焦了。因此，职业经理人际关系处理得好坏，将直接决定空降后的命运。
作为一个初进企业的职业经理要明白，做事先做人。如果不被部属所认可，你能力再强也没用。其实部属最关心的，往往不是谁来当主管，而是关心谁能给自己带来“实惠”并看到希望。如果你不能给他们带来实质性的看得到的“利益”，你说的比唱的好听都没用。所以，职业经理能否迅速融入团队，也是考验其生存能力的重要标志，如果超过三个月仍是“局”外人，则败局基本已定。因此，职业经理要充分利与老板的“蜜月期”，为员工办一些“实事”，才能得到部属的拥护，以便日后开展工作。
至于管理过程中，究竟选择“无为而治”还是“强势进入”，则要根据企业的实际情况而定。
一般而言，业绩优秀的部门，员工通常都有固定的工作流程和模式，主管即使不在也不会影响太大。这时就要选择低调进入，不要轻易指手画脚。因为这类部门员工眼里常常有一种群体思维：经过大家的努力，终于推动了主管提升，面对这个缺位，不少人暗地里在摩拳擦掌，甚至会心照不宣地认定某一两位同事将是他们未来的“主管”，这时大家突然发现，哥们拼死拼活的结果竟然是迎来了莫名其妙的你，此时，每个人的心理都会非常微妙。因此，新任主管面对这种情况最好选择“无为而治”，角色定位为一个“服务者”：少说、多听、多看、谦恭、笑口常开，多表扬少批评，多关心少指责，而且要尽快识别出意见领袖，然后对其以诚相待，让他走在前台，待时机成熟后再以他的名义推出业绩改善方案，不怕他不替你挡箭并率领大家全力以赴。
对业绩差的部门，主管往往像走马灯似的，你方唱罢我登台。新主管一到任，部属则马上开始 “倒计时”。这类部门，人心涣散，对主管已经失去了信心，以前对员工的承诺大多也没有兑现，部属在某种程度上被“骗”怕了。所以，这种部门必须让他们重新燃起希望，开始，可以设定一个较易实现的目标，在完成后兑现你的奖励承诺；然后不断地用阶段目标激励来强化部属对言出必行的心理预期。在此期间，角色定位为慎言、强势的领导者，言必行，行必果。同时激励支持者，团结观望者，孤立消极者，以赢得绝大多数部属的支持。
不同的组织环境，不同的业绩部门，管理方式也截然不同，不过只要选准切入点，很快就能获得同事和上级的认可与支持，工作的推动也会无往不利。
六、工作方法欠妥当——关键事件上处理失策
人无信不立。六韬•将威曰：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小。
职业经理空降后，大家往往处于一种观望状态，自己的一举一动，都被密切注视着。这时，一招不慎，有可能满盘皆输。初到企业，几乎所有职业经理，都无一例外会遭遇一“关” ——个别部属会用各种各样的问题来“刁难”自己，这往往也是对新任主管业务能力是否认可的分水岭。
在解决这个问题前，职业经理首先要洞悉对方之所以这么做背后的动机是什么？是想考验你一下，还是想证明自己的水平更高？如果对方为了满足自己潜意识的尊重需求，就要放弃敌意，坦诚进行交流，尽量告诉几种备选方案，同时分析每种方案的优劣和可能出现的结果，并真诚征求对方的意见。永远不要试图靠辩论来证明自己，那只会搬起石头砸自己的脚，在对方被驳倒的同时，已经将他推到了自己的对立面。如果对方跳出来的目的是挑战自己的权威，这时化“敌” 为“友”的难度会非常大，怎么做都是“错”。这种人往往有恃无恐，自认为没人敢动他，对这种组织破坏者必须痛下杀手，此所谓“慈不带兵”。不仅要处理果断及时，而且要进行全员通报，并且充分利用这事件大做文章，把自己的权威发挥得淋漓尽致，以实现杀鸡儆猴的目的——此为立威。如果这个人是被操纵者，则正好可以“敲山震虎”。 一旦这种标志性事件处理好了，就可变害为利。最怕的是，这时职业经理瞻前顾后，缩手缩脚，等没人会拿你当盘菜时，一切晚矣。如果在此事上，你无法力主按律严惩，建议还是尽早离开，这个企业没有适合职业经理生存的土壤。
权威，有权才能立威，否则一切都是扯淡！现实中的很多老板，嘴上让你放手去管，实际却又不肯授权。遇到特殊员工刁难时，会告诉你不听就罚，显出很支持的样子，但罚完后更不配合怎么办？而你又没有权力清理这种“绊脚石”；最有意思的是，你在前面罚，老板在后面减免。这种人就因为知道你动不了他才如此放肆，一旦看到你动真的，往往会倍儿老实，反而不会导致事态的不可收拾。但有些老板至企业倒闭那天都弄没明白，“蚁穴”对于千里之堤的破坏力，还沾沾自喜，多亏当初没让他离开，现在正好用到他，再一次诠释了墨菲定律。当一段时间后，变革过慢或者效果出现不佳，便归结为你能力问题。
当然，对影响到公司发展的特殊人物，必须事先沟通，尽量避免直接冲突，而不是等到双方矛盾不可收拾时，逼迫老板二选一。
妥善处理关键事件的目的，是为了掌握管理的主动权，以高屋建瓴的高度驾驭整个局势，才能为下一步组织的变革铺平道路。职业经理只要主动掌控了管理之“势”，工作开展就会如鱼得水。故孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。
七、目标预期不实际——给对方的期望值过高
落落者，难合亦难分；欣欣者，易亲亦易散。是以君子宁以刚方见惮，毋以媚悦取容——《菜根谭》。
企业在高薪引进职业经理人时，往往寄予了很高的期望，认为请来一个“高手”，就一切OK。甚至不管企业沉疴多重，总希望能一招见效，使企业一夜之间化腐朽为神奇，既要革除陈规陋习，又能使业绩一飞冲天。
有些企业，尽管引进职业经理是众望所归，但其实各怀心思：老板的希望是规范企业和创造理想业绩；中层的想法却是让经理人出面改变老板的管理方式、毛病或者个人待遇；员工的想法则是比较单纯的要求公正和改善待遇等。
而个别职业经理人，一旦遇上求贤若渴的老板，就自我膨胀，以为真是人家企业的救世主，认为老板无能，“东吴”无人，便眼睛朝天，缺少敬畏。不是团结大多数，在原有基础上改善，而是全盘否定，甚至将企业多年积淀的宝贵经验都推古拉朽。从没意识到，企业发展到今天，一定有她的独到之处。待挥霍完自己的信用后，却未见实效，企业也因此元气大伤，可怜好端端的一个企业毁在这厮手里。
也有不少职业经理是线性思维，单纯地认为，企业的问题无非是制度不合理、执行不到位，远没考虑到问题的复杂性、严重性以及阻力有多大，就信誓旦旦的向老板拍胸脯，授权之后多长时间能见成效，之后信心满满地制定出一套所谓规范的管理制度，并强势推行，开始阶段尽管头破血流，尚能执行一部分，但久而久之又恢复原状，到最后却发现自己步履艰难，不得不落荒而逃，留下一地鸡毛。
这种期望与结果的对比，决定了企业对职业经理的认可度，从而决定了职业经理的去留。
但职业经理人面对的困境是，成效的高低与快慢，由企业的多种因素决定，企业眼前的现状往往是多年积累的结果，很难一朝一夕改观；但在老板眼里，经理人短期内不能扭转局势，经营管理上未见大的起色，就会大失所望，失去信心。
所以，职业经理人的智慧在于，要设法给对方一个较低的预期，却又不能让其失望，还要避免对方急于求成的心理。个人建议，事先把各种困难和问题摆在明处，未雨绸缪，然后在诊断报告后面附一个切实可行的进度计划，列明变革的步骤、方法和时间节点，获得认可后，再一步步地向前推进。
以笔者20余年的职业经理经验，只要注意以上六个方面，基本能顺利渡过“着陆”危险期，至于如何出业绩，恰恰是职业经理的强项。
刊发于企业管理杂志 《企业管理》杂志特约专家
- 空降兵如何落地生根
宋 子 义
案例一：南方某家企业，曾花半年时间从另一家著名公司挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位营销总监就把工作搞得有声有色，颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却选择了黯然离去，定位沟通不够导致了这位营销总监的“滑铁卢”，《一位营销总监的辞职信》里详尽描述了这位职业经理的心路历程。
案例二：北方某民营企业，三顾茅庐请来了一位职业总经理，经过半年左右的时间，人均产能增长了21%；产销比达到了98.7%；总成品率也由原来的93.6%提升为95.7%。在人均产能、产销率、质量、成本等指标均创下该公司历史最好记录的时候，老板的苦留也没能挽回这位总经理离去的决心，管理风格的不相容最终导致了败走麦城的《一位总经理的辞职信》。
案例三：他以改革者的姿态空降，但最终以牺牲品的方式出局；他得到了老板的支持，但最终却被老板抛弃；他用现代管理思维对所有陈规陋习进行了改革，但最终难免被灰色的企业文化所伤；他带领公司起死回生，两次跨越了生死门槛，但迎来的却是四面楚歌的十八个月后的《总经理之死》。
……
现实中，这种职业经理“短寿”的现象比比皆是，网上的讨论更是不绝于耳。针对这一重大而普遍的社会现象，《企业管理》杂志甚至不惜为此组织了国内知名的专家、老板和职业经理进行了专题的讨论。据一份关于职业经理人的市场调查报告显示，国内职业经理人的“平均企业服务寿命”只有短短的一年。
尽管职业经理离职的原因各异——“有多少个人就会有多少个哈姆雷特”，尽管企业老板与职业经理人之间在企业管理理念、方法、习惯等诸多方面存在一定的矛盾冲突，但除了问题的本身，更大的现实意义在于，面对这种无法回避的企业生态，作为一名职业经理，该如何由“空降”顺利过渡到“落地生根”？
当一个职业经理面对不同风格的老板，面对不同管理团队的平台和不同企业的文化氛围时，职业经理的切入点在哪？都需要了解哪些因素？如何去了解？应该以怎样的方式介入？那些功成名就的职业经理，又是采取了什么特别的措施得以成功降落并能开花结果？
本文就职业经理空降过程中遇到的一些常见问题，逐项进行探讨：
一、目的研究不充分——职业经理目的的迷失
当手段与目的的错位变成一种普遍性思维，就不难见到，风起于青萍之末的长寿养生，直至苦行僧般的茶饭不饮，却没有几个人去认真思考自己长寿的目的是什么。
同样，在实际管理中，不少的职业经理空降到企业后，不问青红皂白，就开始了变革，甚至不明白革命的目的为何，就一路狂“砍”，砍架构、砍人员、砍项目，砍到最后自己也砍成了孤家寡人，只好卷铺盖走人；也有不少管理者偏执于自己所谓的管理风格，沿着自己的思路一路狂奔，到后来却突然发现方向错了，原来不是老板想要的结果！
职业经理首先应该明白，这个企业聘你来的原因是什么？真实目的又是什么？是职位升迁之后的空缺还是业绩太差后的汰换？是新增设岗位的缺编还是与主管管理风格不一致的结果？
原因只是问题，目的才是根本！职业经理不能想当然地认为招聘你来就是为了业绩而业绩，其实也许是为了解决一个瓶颈，也许是为了让你规范一个平台，也有可能是短期的“借刀杀人”，还有可能是为了实现组织的鲶鱼效应等等。因此，当职业经理在面对决策者的需要、组织发展的需要和自我推断的需要时，必须以满足决策者的需要为第一要务，这也是生存的关键，然后与决策者在深入的沟通中达成共识，并对其N多的期望进行排序，然后再根据重要紧急程度一项项展开。
一般来说，职业经理接手的往往是一些业绩较差的部门，这类部门的前任主管由于种种原因没有达到某些人的预期，也就是希望的 “落空”，问题是，谁的希望落了空？是上级主管还是服务部门？是谁的参言决定了这个部门主管的生死？所以要识别出背后的驱动因素，找出上几届去职的真正原因，做到心中有数，而这也正是自己日后改善的重点所在。
但职业经理的“着陆”法则却是永恒不变：先生存，后发展。否则，皮之不存毛将焉附！
二、了解老板不深入——与老板匹配度的研究不够
一见钟情的婚姻，注定只有激情，没有永恒！
现实中，不少职业经理与企业的合作在凭感觉，仅凭一面之缘，彼此感觉不错，谈完待遇就匆忙上阵，结果与企业的“蜜月期”还没度完，就被扫地出门。
目前中小企业的老板有一个普遍误区，希望招聘的职业经理能按自己的管理思路去管控、执行，然后达到他所希望的目标，而且根深蒂固地认为，企业的执行力不够、凝聚力不强等问题的原因在下边。这种老板自始至终就没搞明白，企业的很多现象表现在员工，深层根源却在自己，正是他的管理思路导致了今天的结果。一个执行力问题多多的企业，背后几乎无一例外有一个习惯越级指挥或越级汇报的老板；一个扯皮、没人肯承担责任的企业，背后必然有一个不肯授权、大事小事一把抓的“一言堂”老板；一个朝令夕改的组织天天在喊诚信，职工却在下面偷笑，那么，这个组织必然盛行欺上瞒下。
因此，老板有什么样的格局，就会有什么样的企业。如果职业经理感觉自己跟老板的战略思路不能一致，价值观又不同，直接尿不到一个壶里，那就干脆别搀和；或者面对一个不肯主动求变，固执己见而又因循守旧的老板时，也要慎重抉择。道不同，不与为谋，这个世界没有对与错，只有适合与不适合。
因此，必须清晰的了解老板的要求是什么？目前现状与要求的目标差距有多大？自己是否有能力去实现？自己能否适应老板的处事风格等等。
如果职业经理一旦选择了一个企业，就不要心猿意马。管理观点不一致属正常现象，永远不要抱怨。应该以积极的态度去界定职责、权限，并在工作磨合的过程中，及时沟通，以求同存异，取长补短，发挥各自角色的作用。
三、平台研究不透彻——没有深入了解降落之后的环境
行且远，不仅要低头拉车，更要抬头看路。在以成败论英雄的时代，失败就是失败，无论你跌倒的姿势再漂亮！
现实中的很多企业，在招聘职业经理人时，包括老板在内都未必有充分的心理准备，更谈不上提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。作为高成本“能人”的职业经理，面对的往往是：呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境，老板急切的变革期待等等。因此，客观、全面地了解企业发展的轨迹和现状，是一切工作的基础，也是未来各项决策的重要依据。知己知彼，方能谋定而后动。
在这里，介绍较为复杂的总经理类职位的调研方法。
根据中医理论的“望闻问切”，可以通过四个方面进行调研：现场了解（望）、问卷调查（闻）、员工访谈（问）和文件查阅（切），下面逐一说明。
现场了解，就是深入到一线各工位，实地查看各项规定的执行情况，记录填写的真实情况，员工思想的动态等等。譬如，了解一个企业员工的积极性，可以调查员工集中到岗的时间，大多员工提前较长时间到岗，说明员工积极性比较高；集中在上班时到岗，说明这个企业管理方式倚重罚款；如果上班后仍有一些人陆续到岗，说明这个企业的制度形同虚设。至于了解各项工作的落地执行情况，则可以参考ISO9001质量管理体系的内审方法。
调查问卷，是研究员工内心真实想法的一个重要手段。问卷的设计可以本着七个原则：板块要全、重点突出、问题直接、便于选填、保密严谨、适合统计，关键事项还要导入测谎性验证（可参考心理学的明尼苏达人格调查表的设计思路。因篇幅关系，问卷内容略）。具体填写调查问卷的抽样比例可根据企业实际人数并结合想了解问题重点确定。为了确保员工能填写真实，调查问卷宜采用无记名式，且要集中填写，现场收缴；在填写过程中亦不能相互传阅、询问。切忌一发了之，这样就失去了问卷调查的意义。
文件查阅，就是通过对企业相关制度、标准、流程、表单、记录和数据等的收集，来了解关键制度的完善程度与合理性，同时通过制度与记录的比对，了解制度的落地情况。以下是笔者收集的部分数据清单，以供参考：阶段内销售对比数据、盈亏平衡点、产品成本构成、资产负债率、流动比率、速动比率、质量对比数据、成本数据、交期数据、绩效数据、人员流失率、工龄构成、学历构成、奖罚汇总、设备停机率汇总、晋升去职记录、计划总结执行情况、会议纪要追踪情况、产品研发报告、市场分析报告、工伤汇总报告和风险评估报告等等。通过以上客观数据的收集，就能知道企业管理的缺项在哪。
员工访谈则是深入了解问题背后根源的重要途径。实施访谈时，最好以第三方顾问的身份出现，以便获得相对真实的信息；为了打消对方的顾虑，访谈时最好不要有第三方在场，而且也要设法了解企业内部的人际关系脉络，这对以后开展工作非常必要。访谈前可以分管理人员与普通员工两类分别列明提纲，以便更有针对性。以下是笔者对管理层的部分访谈提纲：叙述您所了解的公司战略/各部门的设置及分工是否清晰、合理/目前规章制度是否切合实际？能否得到有效执行/概括一下企业的优良传统/公司授权方面有哪些措施/影响销量的主要因素在哪/企业未来的主要威胁是什么/目前员工的积极性如何？问题在哪/对薪资和考核体系的意见和建议/员工晋升、晋级的依据是什么/曾接受过哪些培训/品质、交期、成本主要管控方式及存在问题/企业处理问题的公平公正性评价/建议企业目前先从哪些方面入手改善/自己对公司最不满意的方面是什么？等等。访谈中，所有涉及的问题，必须有具体的事例、时间等佐证。
通过对以上四个渠道获得的信息分类汇总、整理和分析，基本就能摸清一个组织的现状和主要存在的问题，然后就可以针对性地采取措施。
四、自我剖析过粗浅——没有细致分析自己适合的职位类型
门口到自己卧室多少步？数十年来面对的办公楼上那行大字是什么？恐怕很多人说不上来——灯下黑，也是人类思维的阙限。
老子曰：知人之智，自知者明。一个职业经理人，如果不能透彻的了解自己，不可能获得很好的业绩，更不可能获得一个理想的职业人生。
不是每一粒种子都适合所有的土壤。试想，一个务实干事的人到了一个推诿扯皮的政治环境，能力如何施展？一个个性强势的领导者到了一个严谨管理的组织，怎么生存？不能两眼直勾勾的盯着人家的高待遇，不管前面是地雷阵还是万丈深渊，先接下来再说，打死也不肯说“NO”。
所谓职业经理，就是利用企业的资源，透过自己的影响力，激发团队的斗志，经过群策群力，引领大家实现组织的目标。因此作为管理者，必须具备沟通能力、协调能力、规划与统整能力、决策与执行能力、培训能力和统驭能力等。而不同的性格，往往会适合不同的岗位。如果是热情、善谈、喜欢有挑战的人，相对来说比较适合做营销和公关等管理类工作；如果自己内向、认真，可能适合做财会或技术类工作。因此只有全面准确的分析自己的性格技能、优势劣势、特长不足，才能找到适合自己的岗位，并克服自己性格中的不足。
彼得先生在其巨著《彼得原理》里为我们清楚地描绘了职业晋升的瓶颈问题，他指出，每个人在层级组织里都会得到晋升，直到不能胜任为止。换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你胜任不了的职位。这叫职位的“天花板”。
职业经理对自己素质模型的分析，可以通过管理技能、个人特质、人际关系等三个维度进行系统分析。因篇幅关系，不再一一赘述。
总而言之，适合才是最好的。如果一时没有适合的，那就学会调整自己，以适应岗位的要求。
五、安身立命缺基础——没有选准降落的切入点
中国职业经理的悲哀，往往不是死在做事的业绩上，而是死在处理周围关系的“政治”上，甚至是被评价死的。
有些职业经理由于缺乏变革的经验，一上来就大刀阔斧地推行变革，还没开始就已经注定了失败，结果就是，没等三把火烧完，自己的屁股先被烧焦了。因此，职业经理人际关系处理得好坏，将直接决定空降后的命运。
作为一个初进企业的职业经理要明白，做事先做人。如果不被部属所认可，你能力再强也没用。其实部属最关心的，往往不是谁来当主管，而是关心谁能给自己带来“实惠”并看到希望。如果你不能给他们带来实质性的看得到的“利益”，你说的比唱的好听都没用。所以，职业经理能否迅速融入团队，也是考验其生存能力的重要标志，如果超过三个月仍是“局”外人，则败局基本已定。因此，职业经理要充分利与老板的“蜜月期”，为员工办一些“实事”，才能得到部属的拥护，以便日后开展工作。
至于管理过程中，究竟选择“无为而治”还是“强势进入”，则要根据企业的实际情况而定。
一般而言，业绩优秀的部门，员工通常都有固定的工作流程和模式，主管即使不在也不会影响太大。这时就要选择低调进入，不要轻易指手画脚。因为这类部门员工眼里常常有一种群体思维：经过大家的努力，终于推动了主管提升，面对这个缺位，不少人暗地里在摩拳擦掌，甚至会心照不宣地认定某一两位同事将是他们未来的“主管”，这时大家突然发现，哥们拼死拼活的结果竟然是迎来了莫名其妙的你，此时，每个人的心理都会非常微妙。因此，新任主管面对这种情况最好选择“无为而治”，角色定位为一个“服务者”：少说、多听、多看、谦恭、笑口常开，多表扬少批评，多关心少指责，而且要尽快识别出意见领袖，然后对其以诚相待，让他走在前台，待时机成熟后再以他的名义推出业绩改善方案，不怕他不替你挡箭并率领大家全力以赴。
对业绩差的部门，主管往往像走马灯似的，你方唱罢我登台。新主管一到任，部属则马上开始 “倒计时”。这类部门，人心涣散，对主管已经失去了信心，以前对员工的承诺大多也没有兑现，部属在某种程度上被“骗”怕了。所以，这种部门必须让他们重新燃起希望，开始，可以设定一个较易实现的目标，在完成后兑现你的奖励承诺；然后不断地用阶段目标激励来强化部属对言出必行的心理预期。在此期间，角色定位为慎言、强势的领导者，言必行，行必果。同时激励支持者，团结观望者，孤立消极者，以赢得绝大多数部属的支持。
不同的组织环境，不同的业绩部门，管理方式也截然不同，不过只要选准切入点，很快就能获得同事和上级的认可与支持，工作的推动也会无往不利。
六、工作方法欠妥当——关键事件上处理失策
人无信不立。六韬•将威曰：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小。
职业经理空降后，大家往往处于一种观望状态，自己的一举一动，都被密切注视着。这时，一招不慎，有可能满盘皆输。初到企业，几乎所有职业经理，都无一例外会遭遇一“关” ——个别部属会用各种各样的问题来“刁难”自己，这往往也是对新任主管业务能力是否认可的分水岭。
在解决这个问题前，职业经理首先要洞悉对方之所以这么做背后的动机是什么？是想考验你一下，还是想证明自己的水平更高？如果对方为了满足自己潜意识的尊重需求，就要放弃敌意，坦诚进行交流，尽量告诉几种备选方案，同时分析每种方案的优劣和可能出现的结果，并真诚征求对方的意见。永远不要试图靠辩论来证明自己，那只会搬起石头砸自己的脚，在对方被驳倒的同时，已经将他推到了自己的对立面。如果对方跳出来的目的是挑战自己的权威，这时化“敌” 为“友”的难度会非常大，怎么做都是“错”。这种人往往有恃无恐，自认为没人敢动他，对这种组织破坏者必须痛下杀手，此所谓“慈不带兵”。不仅要处理果断及时，而且要进行全员通报，并且充分利用这事件大做文章，把自己的权威发挥得淋漓尽致，以实现杀鸡儆猴的目的——此为立威。如果这个人是被操纵者，则正好可以“敲山震虎”。 一旦这种标志性事件处理好了，就可变害为利。最怕的是，这时职业经理瞻前顾后，缩手缩脚，等没人会拿你当盘菜时，一切晚矣。如果在此事上，你无法力主按律严惩，建议还是尽早离开，这个企业没有适合职业经理生存的土壤。
权威，有权才能立威，否则一切都是扯淡！现实中的很多老板，嘴上让你放手去管，实际却又不肯授权。遇到特殊员工刁难时，会告诉你不听就罚，显出很支持的样子，但罚完后更不配合怎么办？而你又没有权力清理这种“绊脚石”；最有意思的是，你在前面罚，老板在后面减免。这种人就因为知道你动不了他才如此放肆，一旦看到你动真的，往往会倍儿老实，反而不会导致事态的不可收拾。但有些老板至企业倒闭那天都弄没明白，“蚁穴”对于千里之堤的破坏力，还沾沾自喜，多亏当初没让他离开，现在正好用到他，再一次诠释了墨菲定律。当一段时间后，变革过慢或者效果出现不佳，便归结为你能力问题。
当然，对影响到公司发展的特殊人物，必须事先沟通，尽量避免直接冲突，而不是等到双方矛盾不可收拾时，逼迫老板二选一。
妥善处理关键事件的目的，是为了掌握管理的主动权，以高屋建瓴的高度驾驭整个局势，才能为下一步组织的变革铺平道路。职业经理只要主动掌控了管理之“势”，工作开展就会如鱼得水。故孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。
七、目标预期不实际——给对方的期望值过高
落落者，难合亦难分；欣欣者，易亲亦易散。是以君子宁以刚方见惮，毋以媚悦取容——《菜根谭》。
企业在高薪引进职业经理人时，往往寄予了很高的期望，认为请来一个“高手”，就一切OK。甚至不管企业沉疴多重，总希望能一招见效，使企业一夜之间化腐朽为神奇，既要革除陈规陋习，又能使业绩一飞冲天。
有些企业，尽管引进职业经理是众望所归，但其实各怀心思：老板的希望是规范企业和创造理想业绩；中层的想法却是让经理人出面改变老板的管理方式、毛病或者个人待遇；员工的想法则是比较单纯的要求公正和改善待遇等。
而个别职业经理人，一旦遇上求贤若渴的老板，就自我膨胀，以为真是人家企业的救世主，认为老板无能，“东吴”无人，便眼睛朝天，缺少敬畏。不是团结大多数，在原有基础上改善，而是全盘否定，甚至将企业多年积淀的宝贵经验都推古拉朽。从没意识到，企业发展到今天，一定有她的独到之处。待挥霍完自己的信用后，却未见实效，企业也因此元气大伤，可怜好端端的一个企业毁在这厮手里。
也有不少职业经理是线性思维，单纯地认为，企业的问题无非是制度不合理、执行不到位，远没考虑到问题的复杂性、严重性以及阻力有多大，就信誓旦旦的向老板拍胸脯，授权之后多长时间能见成效，之后信心满满地制定出一套所谓规范的管理制度，并强势推行，开始阶段尽管头破血流，尚能执行一部分，但久而久之又恢复原状，到最后却发现自己步履艰难，不得不落荒而逃，留下一地鸡毛。
这种期望与结果的对比，决定了企业对职业经理的认可度，从而决定了职业经理的去留。
但职业经理人面对的困境是，成效的高低与快慢，由企业的多种因素决定，企业眼前的现状往往是多年积累的结果，很难一朝一夕改观；但在老板眼里，经理人短期内不能扭转局势，经营管理上未见大的起色，就会大失所望，失去信心。
所以，职业经理人的智慧在于，要设法给对方一个较低的预期，却又不能让其失望，还要避免对方急于求成的心理。个人建议，事先把各种困难和问题摆在明处，未雨绸缪，然后在诊断报告后面附一个切实可行的进度计划，列明变革的步骤、方法和时间节点，获得认可后，再一步步地向前推进。
以笔者20余年的职业经理经验，只要注意以上六个方面，基本能顺利渡过“着陆”危险期，至于如何出业绩，恰恰是职业经理的强项。
刊发于企业管理杂志 《企业管理》杂志特约专家
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