向毛主席学管理（转）

第1章 毛泽东管理思想具有独特的价值
改革开放之初，西方发达国家的各种管理理论，堂而皇之地跨入国门；国外管理学最新研究成果，几乎同一时间被介绍给国人；西方大师们的学术思想，人们不仅耳熟能详，甚至有点顶礼膜拜；跨国公司的各种管理经验，大都已在国内企业开花结果。
然而，引进西方管理学30年后，国人突然发现，好像“我”没有了。大学里面的管理学课程，从本科生到研究生，从MBA、MPA到EMBA、EDP，教的几乎是清一色的西方管理学；学生使用的管理学课本，大多数也为翻译过来的西方教科书；有些著名院校甚至翻译过来都不用，一定要原汁原味的外文原著；书店里倒是不乏“国产”管理学，可翻开一看，内容也全是西方的东西。越接近正规的教学、科研单位，越能明显感受到管理学在西化的路上走了有多远。
“我”没了，自然谈不上融合提炼，自成一家。难怪近年来国内有原创性的管理学著作少得可怜，难怪中国的管理学研究在国际上没地位，难怪西方同行看不起国内的学者。近几年悄然兴起的国学，基本上属于内圣外王的学问，而且偏重于修身养性等内圣之道，可遇到管理实践中的难题，恐怕没有多少实践价值。
我们在多年的研究中发现，毛泽东管理思想有其独特的实用价值。可以预期，在紧跟国外管理发展的最新潮流，研究和解决复杂性与后现代管理难题时，会有越来越多的人重新认识毛泽东管理思想的独特价值。

第2章 晋升职务与员工持股并非万能
面对高工资、高待遇可能产生的副作用，管理者常常使用其他的物质激励手段，例如晋升职务和员工持股。这两招用好了确实会有些效果，但也有其自身的局限性。这是因为，一个员工的升迁，往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。所以，德鲁克在《管理的实践》一书中，特别强调在组织内部“不要过度强调升迁”，否则，多数员工早晚都会成为失败者。通常情况下，只有在组织迅速发展时，方可将职务晋升作为调动员工积极性的主要手段。因为只有这时才会出现大量高层职务等待后来者。显然，这种状况不可能持续。这也就解释了为什么朝阳企业一旦发展降速，马上就会出现人心浮动、斗志下降的问题。
联想的柳传志大谈事业心与上进心的区别，要求员工把上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，而应多关心联想事业的发展，正是出于这一考虑。当然，不是每一个管理者都能认识到这一点。有的企业家提倡在管理中引入国际象棋规则，允诺小“卒”只要攻到底线，就可以封“后”，以为这样就可以解决人多官少的矛盾了。这种说法颇有诱惑力，可实际上却难以做到。且不说小“卒”攻到底线有多么不易，即使真能称“后”，这“后”还有啥威力？棋又该如何下呢？
再来看“一股就灵”的观点。无论是经济学家还是管理学家，都一致持有异议。德鲁克就说过：“以为员工会因为拥有公司10股、25股或100股的股份，就会改变对利润的态度，也未免太天真了。”华为公司前副总裁李玉琢在其著作中写道：“华为实行内部员工持股，按理说，应该能使很多员工把华为当做自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至连手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，从而强烈希望把它越办越好。”
事实证明，激励员工不给钱是不行的，光给钱是不够的。还是德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，进而削弱员工对绩效的责任感。”

第3章 改造外来成分：“文化注入”与“思想改造”
率兵打仗向来是主张攻城与攻心相结合，通过各种方法瓦解敌军斗志，达到不战而屈人之兵的目的，是为兵法之上乘。可是，每当攻心战术得手后，对起义投诚过来的部队和放下武器的战俘如何处理，一直是个管理难题。而毛泽东依靠思想改造，成功地解决了这一管理难题。历史上解放军的迅速壮大，几乎都与对旧军队的成功改造有关。从毛泽东上井冈山改造王佐、袁文才部队开始，到1931年底国民党26路军两万多人举行宁都暴动，一直到解放战争期间争取、改造177万起义投诚的国民党部队，都是如此。
企业兼并也会遇到类似的管理难题。两家并购企业的员工之间，必然会存在价值观的差异与冲突。此时，若大量裁员会造成人心不稳，管理层与员工难以合作；但不裁员，留下来的员工，多会因为职业命运的难以把握而迷茫、动摇，难以用积极的态度去工作。
对于企业兼并中思想文化不相容的难题，许多西方管理学家望而却步。韦尔奇就主张，如果并购的企业之间文化差异很大，那么就不要冒这个险。这一观点很大程度源于1986年GE的一桩并购失败。在韦尔奇的坚持下，GE曾兼并了一家专门从事投资业务的基德公司，事前只考虑双方业务上可以互补，兼并后才发现基德公司的企业文化与GE格格不入，给韦尔奇带来了无穷无尽的烦恼，后来不得不把这家公司卖掉了事。
而海尔的张瑞敏，却通过学习借鉴毛泽东的管理思想，成功兼并了一个又一个的企业。他说：“海尔兼并成功的主要原因是，我们把海尔的思想文化移植到这些企业中去了。一般兼并企业第一个去的都是财务部门，我们第一个去的是企业文化中心。”海尔的“文化注入”与毛泽东的“思想改造”有异曲同工之妙。张瑞敏用“休克鱼”这个形象的说法，来比喻那些导致企业停滞不前的思想观念。他提出把海尔的先进管理思想注入被兼并企业，“激活休克鱼”。一旦思想得到被兼并企业员工的接受，并按照相应的原则开展工作，兼并工作就会变得简单、容易。

第4章 克服企业思想文化建设的两种不良倾向
企业思想文化建设，往往存在一些不正常的现象，尤其需要克服以下两种不良倾向。第一种倾向，只讲培训，不讲教育。近些年，许多企业都很重视员工培训，为此不惜投入重金。可结果往往是只抓培训，不抓教育，结果人才培养出来后，或漫天要价，或一走了之，企业白忙乎一场，“为他人做嫁衣裳”。只讲培训，不讲教育，恐怕与西方管理理论有关。一些西方管理学家谈到思想，也讲得含含糊糊，甚至自相矛盾。比如德鲁克，一方面，他强调人需要自我改造；而另一方面，德鲁克又坚决反对管理者影响员工的思想，认为“管理者的任务不是去改变人”。
为什么同是管理大师，毛泽东特别强调管理者的教育职能，而德鲁克却反对管理者去影响、改变人呢？这恐怕与东西方文化的差异有关。在西方文化结构中，宗教起着非常重要的作用，对人的思想品德教育主要借助宗教来进行。虽说近代以来，西方人也强调“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”，可思想道德这一块，明显推给了上帝。一般来说，世俗组织的管理者是没有权力影响他人思想的。在西方，如果有哪位企业家明确表示要改造员工，极有可能受到质疑或惹上官司。而在中国，情况完全不同。中国人大都没有虔诚的宗教信仰，需要从社会生活中去寻找人生的价值和目标。所以，自古以来就有“善政不如善教”之说，认为再好的管理手段也不如思想教育。
第二种倾向，只讲价值观，不讲世界观、人生观。现在许多企业提倡奉献精神，可员工是否愿意奉献，与他们对人生的看法有关，而他们对人生的看法，又与对整个世界的认识分不开。因为，一个人接受什么价值观，主要由人生观决定，而人生观又受到世界观的影响。加强企业文化建设，就价值观讲价值观，不讲世界观、人生观是不够的。这样不仅讲起来缺乏深度，空乏无味，即便讲清楚了，听的人也未必能够真正接受。
西方文化是坚决反对管理者去影响员工的人生态度的。他们认为，那样将导致员工自我的丧失，是一种精神奴役。因为，从根本上说，人是上帝创造的，只有上帝才有权利改变人。东方没有造物主的概念，认为人本身就是社会文化的产物，是需要而且能够加以教育和影响的。青少年时期，人们主要是受父母、亲友和老师的影响，走入社会后，单位领导也就是管理者则需要担起这份责任。管理者帮助员工树立正确的世界观、人生观，不仅不是“越权”，而且是对部属的最大爱护。

第5章 红脸白脸一起唱：实行双首长制
在一个团队中，既要有人唱红脸，也要有人唱白脸。部队也是一样，毛泽东在军队中建立了政委制度。政委通常是党委日常工作的主持者，其主要职责是领导党的工作和政治工作，与军事主官同为部队的首长，一位侧重管事，一位着重管人。在企业经营过程中，能否引入政委制度呢？
有些企业家曾经做过积极有益的尝试，发现效果不错，企业内部的人际关系大大改善，甚至骨干员工工资比外部低1000-2000元的情况下，他们也不愿意离开。马云在阿里巴巴的管理工作中就引入了这样的“政委体系”：从组织结构上分三层，最基层称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到阿里巴巴的人力资源总监，这位人力资源总监可直接向邓康明和马云汇报。这些“政委”既懂业务、又代表公司进行价值观宣导，其主要职责是负责观察业务之外的情况，看“士兵”的状态是否良好，以及“司令”与“团长”、“连长”的沟通是否到位。
近些年有一种舆论倾向，认为成功的企业靠的是某一位企业领袖，离开了他，企业就玩不转。其实，真正成功的企业，靠的是一个领导集体，在强人身旁，常常有一个十分得力、与之配合默契的搭档。比如索尼的盛田昭夫和井深大，微软的比尔?盖茨和鲍尔默，戴尔公司的迈克尔?戴尔和凯文?罗斯林，海尔的张瑞敏和杨绵绵，华为的任正非和孙亚芳，万科的王石和郁亮，等等。他们一红一白、一阴一阳，分别扮演者不同的角色，在能力、经验、阅历、性格等方面实现了互补。虽然为了树立企业领袖形象，对外宣传时常常只突出其中的一位，但了解内情的人都清楚，如果没有另一半，企业将会出现什么局面。
事实证明，“一长制”决策速度快，出了问题能找到责任人，但如果权力一旦失控，就会出现大问题，而引入“双首长制”，往往能够最大限度地避免这种问题的发生。当然，企业不可能完全照搬部队的做法，但可以汲取其中有用的成分，根据这些原理来设计组织机制，会有利于加强对组织的管理和控制。