中层管理者的自我修养 2

中层管理者的自我修养 2

首先，我们要坚信，没有什么指令是无法执行的，区别只在于代价的大小，当你为一个决策层指令列出详尽的实施计划时，有时决策层可能就会被其代价吓倒从而取消指令。
我们只是负责为决策层的指令提供解决方案，我们本身不参与投资，我们或许会关心回报率，但我们更关注结果的完成率，利润是财务负责的。
如果决策层执意要实行该指令，且不愿付出相应的成本，我们可以根据实际投资缩小计划，以增加计划的可行性，重新向决策层提交方案。

制定计划时，要尽可能的考虑齐全投入项及投入量，投入量应考虑富余量，预期回报同样如此。但不建议无节制的增加富余量，富余量可以通过失效模式的方式来进行概略计算。失效模式罗列时要尽可能的考虑到每一种可能性，不管可能性有多么荒诞，那是计算频率时才会考虑的，可探测度要尽量考虑到现有能力，未来计划能力不应被计算到现有能力中。为了计划执行而必须要增加的实现能力要全部列入计划中，不要因为其通用性而大幅消减其代价，那是红利，无关支出。
过程所需时间与预期结果同样需要通过失效模式来计算余量，要记住，多算胜，少算败。
这是你与决策层的一个交易，决策层给你提供投入，你向决策层提供结果。
所以，一个中层应该是一个好的数学家，他可以使用数字计算衡量概率与比率。

不要忘记你的团队，作为一个中层管理者，你必须有自己的固定团队，并切实了解你的团队的能力。如果没有，当你需要组建临时团体时，同样需要了解你团员的能力，不要提出超出他们能力的要求/工作，一个好的职业人士永远只做自己力所能及的工作，这会增加它的准确率、正确率与可预期性。
当然，有些时候，你需要一些想象力，偶尔突破自己的能力范围做一些事情，哪怕失败了，过程本身就是一种经验，当失败的经验积累到一定程度，通过失败案例的分析改进，你的能力层次就会增长突破到另一个境界，这也是能力增长的一种方式，与慢慢积累的方式相比更激进些，学费更多些，但也更快些。

你通过与决策层的交易获取项目、利润并与你的团队成员进行二次交易，你得到的应该是两份利润，来自与决策层的交易和与团队成员的交易，这都会产生溢价。
另外，你的利润还来自于你本身的工作，这包含在你与决策层的交易中，你的价值来自于你的策划能力，这是你之所以比你的团队成员利润更大的原因。
中层管理者可以用转包商、二道贩子、掮客、代理人、买办等等一些词汇来形容，他本身就是这样的，这是知识的力量、是点子的价格决定的，好的中层管理者可以从决策层争取到足够的资本，并给予丰厚的回报，而自己也捞的盆满钵满。同时，在与团队成员交易时，充足的投资，丰厚的回报也是必须的，一个稳定的团队可以持续不断地创造稳定的利润，这远远要比短线投资更具价值。（当然针对某些做短线的投机流浪者来说，短期暴利才是最好。）
所以，一个中层管理者还应该是一个好的商业家，他们精通交易的各种规则与技巧。

制造产生价值，设计决定价值，制造产生的价值在生产之前就已经被设计出来了，这就是设计者为什么总是比执行者获取更多的利润的原因。

中层管理者最好具备财务观念，可以将一切以金钱作单位予以换算，因为这是目前唯一比较公认的统一的计量单位。

中层管理者要懂得分解与分类，大的目标制定大的计划，大的计划分解成数个中型计划，再分解成更多的小型计划，直至分解成简单的单项工作。然后将所有单项工作进行分类，安排给各个相关专业的团队成员，并合理的安排完成时间，当所有工作完成时，组装它，分析它，我们的利润就存在于工作的分解组装，数据的整理分析判断。

我写不下去了，继续未完待续吧。