发一个被盗帖的QQ日志，小供应商质量管理

刚才在网上看了一个求助的帖子，关于小加工点的。对于论坛上的求助帖子，我已经失去回答的兴趣了。很多求助者想要的是答案，不是考虑问题的思路，方法，不是问题的核心点。这是一种缺乏职业精神的饭碗文化，为了解决问题而解决问题。
不过网上不时有一些号问题值得思考，所以我坚持逛论坛。今天看到的问题是关于小加工点的。

我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。

回答这个问题之前我在思考影响质量的根本因素是什么？似乎就是人机料法环。企业的规模并不是根本原因，但是重要的影响因素。影响什么？可信度。这属于风险管理的范畴。但是它属于第二层次的质量管理，是在人机料法环的基础上对风险点的识别和管控。第三个层次应该是基于企业资源的管理方法和系统系，也可以叫体系。贯穿三个层次的纵向因素是三个，执行，反应速度，技术能力。至于记录，这个东西纯粹是管理的证据，我并不看重，我看中的是数据分析，各数据之间的逻辑关系是否可接受。也许我应该把他总结成一句话，就叫
能力风险和管控，五横三纵一条链。
在这个核心思想的指导下，我会如何管理小供应商呢？
供应商质量管理是供应商管理的一部分，采购战略的地位高于供应商质量管理的地位，在分清主次的前提下，制定供应商质量管理的策略。这主要是在供应链关系层面。在产品层面，采购和质量都要服务于产品的定位与客户需求。这是战术层面的问题，他们交织在一起，但我们必须分清层次，这是供应链管理的基本思路。采购和产品定位是供应商质量管理的输入和资源投放的依据。当然供应商既往历史也是一个重要的参考依据，但它影响的是可信度，并不影响产品质量的风险程度。
总结一句话，采购产品两输入，既往历史一辅助。
总结这两句话的目的在于形成自己的思路模型
能力风险和管控，五横三纵一条链。
采购产品两输入，既往历史一辅助。
这两句话前一句是如何评估供应商已有的能力，与常规的系统查核表不同，我更倾向于能力查核。进而评估供应商的合适程度。这样会形成一个矩阵---五横三纵。还要派生一个管理水平分级和一个数据链合理性评估。管理水平用什么模型呢？虽然我更喜欢卓越标的，但比较可行的仍是iso。数据链这一块我还难以有一个明确的模型。

第二句话是我们确定供应商选择与对策的基本原则。没有差的供应商，也没有完美的供应商，只有合适的。这才是理智的方法。不是所有的产品都要高质量，我们必须给质量，价格，交货和解决问题能力一个基于产品定位的权重比例。

结合上面两条我才能回答如何选择，管理一个供应商。但那也只是确定对合适的供应商的管理原则。具体到开始管理又有新的输入。我的经验主要包括以下几个输入。
占供应商销售额比例与品牌重要度，这个决定我们的话语权。
供应商发展战略，这个决定供应商和我们培养方向的一致度。
供应商和我们人员素质，这个决定我们的工作方法和风格。
双方的互信度，这个决定双方数据共享程度。
既往历史，这个决定我们的工作起点。

这是战术层次的矩阵。不考虑交互影响，可以设计一个下拉表格。加上质量，价格，交货，解决问题的实际表现，由此累积出供应商业绩与成长曲线

论坛上求助的内容可以做一个信息不全的案例分析。
我们是一家私营电子厂，初期是靠线材押出后来因为顾客需求变更，由线材采购变更为完成品采购，没办法我司就找了一些加工点做线材的加工，
这句话透露的信息，客户的策略是外包，这家公司的发展策略并没有向上延伸的计划，对应的准备也没做好。采购的策略应该是长期合作，但产品定位不明。采购在没准备的情况下，目前应该是商品交换的买卖关系，未来可能发展成合作关系，长期是伙伴关系。
但一些加工点没有很好的团队管理，品质质量一点也不稳定。
来货基本上是靠全检出货，因为不良项目较多全检出货后顾客处仍投诉；
这句话透露出目前应该是低成本策略。既往历史显示可信度低。业绩表现不良，团队管理是影响质量的第三层次问题，第一第二层次原因不明。只有第一二层次的问题解决了，我们才能把重点放在第三层次。五横三纵的信息无，仅有数据，还构不成链。
采购策略和产品定位不明的质量管理，不是不能做，是难以确定供应商是否合适。

目前公司内有了三个较稳定的点，是直接在加工点上设我司的检验人员效果好一些呢？如果设本公司的检验人员会有哪些利弊？？？还是大家有其它的办法将品质提升？请各位多多指点一下。
它需要的是做法，做法的输入条件不清楚，唯一可以肯定的是起点要针对产品。其他的如话语权，一致度，数据共享，工作风格都不知道。

供应商管理的核心在于管，不在于检，检的目的是验证和数据提供。
如何做短期在于检验，驻厂的目的无外乎交期保证的提前预警和减少检验损失，检验员未必有过程监督的能力。如运输途中有损伤，责任划分需要明确。检验前置是趋势，但要考虑经济性，经济吗？
对于小企业质量管理不一定仅仅局限于质量方法，还有很多其他的方法，如采购的付款，质价关联，内线等等。

做法是为了解决目前的问题，但更要考虑对业务和战略的支持。

其实这个日志遗漏了另外两个内容，质量信用管理和上司绩效压力下的风险再评估。过于理论了。